INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1.2 Definitioner av olika begrepp inom strategiutvecklingen
3.2.1 Möjligheter och hot (extern analys)
3.2.2 Styrkor och svagheter (intern analys)
3.5.1 Innehållet i en handlingsplan
3.6.2 Besluts- och belöningssystem
3.6.4 Ledningsklimat och företagskultur
3.6.5 Problem vid genomförande av en strategi
3.6.5.2 Brist på specifika planer
3.6.5.3 Konflikter mellan långsiktiga och kortsiktiga strategier
3.6.5.4 Motstånd mot förändringar
4.3 Förstudie och grundläggande mål
4.7 Förberedelser för genomförande
Ordet strategi kommer från grekiskans "strategos" som betyder generalkonst eller krigföring i stort.
När begreppet strategi senare överfördes till företagsekonomin så har begreppet betydelsen "konsten att utnyttja företagets resurser i syfte att uppnå företagets mål" (Bengtsson. L.,
Skärvad. P-H., 1988, s 14 f)
Tanken är att den strategiska planeringen ska leda till att företaget får ett avsevärt bättre beslutsunderlag för att styra företagets utveckling.
Ämnet företagsstrategi lanserades i Sverige under 1960-talet och då kallades ämnet för långsiktsplanering. Arbetet fokuserades särskilt på prognoser och framtidsbedömningar för att utarbeta strategier. Ämnet företagsstrategi började först nämnas vid sitt rätta namn under 1970-talet. Många framtidsbedömningar hade slagit fel och detta gjorde att man valde att ha kortare planeringsintervall för att planeringen skulle bli så effektiv och exakt som möjligt. Omsén (1984, s 73) skriver att oljekrisen 1973 innebar att insikten om att framtiden var oförutsägbar förstärktes. Detta medförde att planeringsperioderna förkortades. Han menar också att företaget kommer att råka ut för förändringar och att dessa måste accepteras. Det är av stor betydelse att man lär sig av sina erfarenheter och att man utvecklar planeringsarbetet till en sök- och lärprocess för att man ska kunna vara beredd på förändringar. Benkenstein (1997, s 44) är också av den åsikten, då han menar att det är av yttersta vikt att företaget eliminerar sina strategiska diskontinuiteter, dvs tar bort hot och ökar ett företags möjligheter. Under 1970-talet blev också planeringsarbetet mindre omfattande och företagen koncentrerade sig på att analysera sina styrkor och svagheter samt att göra konkurrentanalyser.
På slutet av 1970-talet övergick begreppet strategisk planering till att heta strategisk ledning. Genom detta begrepp ville man betona att ansvaret för ett företags strategier låg hos dess ledning.
1.2 Definitioner
av olika begrepp inom strategiutvecklingen
Strategiutveckling består av två olika skolor, paradigm. Det är dels det analytiska paradigmet som företräds av Michael Porter och dels förändringsparadigmet som företräds av Henry Mintzberg.
Ur det analytiska paradigmet kan man urskilja den rationella planeringsprocessen.
Figur 1.1: Schematisk beskrivning av de två
huvudinriktningarna inom strategiutveckling.
Det analytiska paradigmet
Grundläggande antaganden:
· Strategier bör analyseras och planeras för att därefter implementeras.
· Strategiarbete är något som företagsledningen är sysselsatt med.
Förändringsparadigmet
Grundläggande antaganden:
· Strategier skapas av olika handlingar inom ett företag.
· Strategier skapas i en blandning där analysen, planeringen och genomförandet inte alltid sker så exakt som i det analytiska paradigmet.
· Ansvaret för utvecklingen av strategier utesluter inte anställda som inte ingår i ledningsgruppen.
Den rationella planeringsprocessen – strategin genomsyras av väl genomtänkta föreställningar. Strategiprocessen delas upp i olika steg för att slutligen leda fram till en strategi. Elementen som ingår i denna process är många men nödvändiga för att kunna utveckla en strategi som är hållbar. För det första måste företaget definiera sin affärsidé. När detta gjorts görs en SWOT-analys, ur vilken företaget kan formulera sina mål. När målen har formulerats så är det dags att formulera sina strategier. Strategierna ska sedan omvandlas till en handlingsplan, vilken ska leda till att strategierna kan genomföras. Sedan är det viktigt att företaget gör en kontroll och feedback på sina strategier för att se om de verkligen får det tänkta utfallet. Kotler (1997, s 80) presenterar därför en viktig modell i detta sammanhang, där han visar de olika stegen i en rationell strategiutvecklingsprocess.
Strategiutveckling, enligt den rationella planeringsprocessen:
Figur 1.2: Strategiutveckling, enligt den
rationella planeringsprocessen.
Källa: Kotler. P., 1997, s 80.
Det finns olika sätt att utveckla sina strategier. Kotler menar att idealet är att ett företag utvecklar sina strategier enligt en rationell planeringsprocess. En väl utvecklad strategi innebär att man allokerar sina resurser så effektivt som möjligt för att uppnå sina mål.
"Hur utvecklar man en strategi enligt en rationell
planeringsprocess?"
"Förekommer den rationella strategiutvecklingsprocessen i
verkligheten?"
Uppsatsen syftar till att öka förståelsen och vikten av att utveckla och utforma strategier på ett företag. Med uppsatsen vänder vi oss till studenter och lärare inom ämneskategorin. Uppsatsen torde också vara intressant för blivande marknadsförare, men borde också kunna användas som en manual för företag vid utveckling av strategier.
Ämnesområdet är mycket brett och det var initialt svårt att klart avgränsa uppsatsen.
Vi kommer att begränsa oss till att studera och beskriva den rationella planeringsprocessen enligt Kotlers modell. Denna modell kommer att ligga till grund för vår studie om hur strategier utvecklas inom ett företag. Det finns även andra sätt att utveckla strategier på ett företag.
Det finns också ett antal andra strategier, som ett företag kan använda. Vår uppgift är att förklara, beskriva och tillämpa modellen om den rationella planeringsprocessen och därför har valen av strategi ingen relevans i vår uppsats.
Då företaget Radio City även är verksamt i Stockholm och Göteborg kommer vi att begränsa oss till stationen nere i Malmö. Fallstudien kommer endast att beröra hur de utvecklar sina strategier i Malmö.
I kapitel ett redogörs för uppsatsens bakgrund vilket leder oss fram till vår problemformulering. Vidare diskuteras vårt syfte och vilka avgränsningar vi har vidtagit.
I kapitel två presenterar vi våra valda metoder och för en diskussion kring dessa.
I kapitel tre behandlar vi arbetets teoretiska referensram med olika definitioner och begrepp gällande den rationella planeringsprocessen. Här förklarar vi vad de olika stegen i planeringsprocessen innebär och varför man gör dem.
Med kapitel fyra avser vi att studera ett företags strategiutvecklingsprocess. Här presenterar vi vår fallstudie.
Kapitel fem är en uppföljning av kapitel fyra, där vi analyserar företagets utveckling av strategier med utgångspunkt från den teoretiska referensramen.
I det sista kapitlet redogör vi för våra slutsatser.
I det här kapitlet kommer vi att diskutera hur vi kommer att gå tillväga för
att kunna besvara vår problemformulering och kunna uppnå vårt syfte med
studien. Vi har försökt att välja metod som passar vårt problem och syfte med
studien. Man ska dock komma ihåg att det inte finns någon generell regel till
vilken metod som är lämpligast. Flera metoder kan uppfylla samma mål. Ofta
väljer man en huvudmetod, men denna metod måste inte sällan kompletteras, bl a
för att undvika missförstånd.
Enligt Holme & Solvang (1991, s 84) finns det två metoder som kan användas när man ska samla in data, nämligen en kvalitativ- och en kvantitativ metod. Den största skillnaden är hur man använder sig av siffror och statistik. Metoderna kan användas var för sig eller en kombination av de båda. Vi har valt att framförallt använda den kvalitativa metoden, då denna bäst kan tillämpas på undersökningsvariabler som vi inte har kontroll på och som dessutom sker i nutid. Man kan mer konkret säga, att vår uppsats är en förklarande, kvalitativ fallstudie.
Den kvantitativa metoden är mer formaliserad och strukturerad. Den är till stor utsträckning präglad av kontroll från forskarens sida. Metoden avgör i större grad också vilka svar som är tänkbara, då man ofta har standardiserade frågeformulär som respondenten svarar på. Uppläggning och planering kännetecknas av selektivitet och avstånd i förhållande till informationsskällan. Allt detta är nödvändigt för att kunna genomföra formaliserade analyser, göra jämförelser och pröva om de resultat man kommit fram till gäller de enheter man önskar uttala sig om. Statistiska mätmetoder spelar en central roll i analysen av kvantitativ information.
I en kvalitativ undersökning frågar forskarna ett fåtal kunniga respondenter. Målet är då inte att göra generaliseringar för en målpopulation, utan att försöka få ökad insikt i ett problem samt att beskriva detta. Forskarens mål är insikt snarare än statistisk analys. I motsats till kvantitativ metod görs inte urvalet m h a någon statistisk metod och det är inte heller nödvändigt att urvalet är representativt för hela målpopulationen. Respondenterna har stor flexibilitet och uppmanas att uttrycka sig fritt. Det centrala i denna metod är att man genom olika sätt att samla in information, dels kan få en djupare förståelse av det problemkomplex man studerar, dels kan beskriva helheten av det sammanhang som detta inryms i. Metoden kännetecknas av närhet till den källa, från vilken man får sin information.
I boken Att utreda och rapportera skriver Eriksson och Wiedersheim-Paul (1989, s 65) att när en undersökning görs m h a en kvalitativ metod leder inte alltid resultatet till en ny teori eller ett nytt resultat, utan kan istället bekräfta en redan känd teori. Den typ av intervju forskaren bestämmer sig för att utföra kommer till viss del att vara beroende av det syfte och tema undersökningen har. För att få idéer om vilka områden som passar kan forskaren genomföra preliminära intervjuer och låta intervjun vara ostrukturerad, dvs respondenten har stor frihet att tala runt omkring ett visst ämne. Behövs det sedan mer specifik information om något bör frågorna ha en viss struktur, för att forskaren rent konkret ska få svar på det han eller hon var ute efter.
Eriksson och Wiedersheim-Paul (1989, s 65) skriver om en typ av kvalitativ metod: fallstudier. En fallstudie är alltså en undersökning av en specifik företeelse, t ex ett program, en händelse, en person, ett skeende, en institution eller en social grupp. Fallstudien är också mer inriktad på förståelse och beskrivning av en process än på beteendemässiga följder. Författarna skriver vidare att en fallstudie även kan göras i en kvantitativ undersökning.
Gummesson (1985, s 53) skriver om två typer av fallstudier. Den första baseras på ett begränsat antal fallstudier och forskaren använder sedan dessa för att dra allmänna slutsatser. Det andra alternativet är att dra en särskild slutsats efter att ha studerat endast ett fall.
En fallstudie är en kvalitativ undersökningsmetod som sker på en mindre avgränsad grupp t ex en individ, en grupp individer eller en organisation. En fallstudie visar att en företeelse faktiskt finns och att en viss verksamhet fungerar.
För att samla in vetenskapligt material till en fallstudie kan all sorts information införskaffas, det går alltså lika bra med ett test som en intervju. Insamlingsmetod väljs efter hur uppgiften ser ut.
Styrkan med fallstudien är att den gör det möjligt för forskaren att koncentrera sig på en speciell händelse eller företeelse och försöka få fram de faktorer som inverkar på företeelsen ifråga. I vårt fall hur en strategi utvecklas.
Varje organisation har egenskaper som är gemensamma med andra organisationer, men kan också uppvisa drag som är unika. Den forskare som använder sig av fallstudiemetoden vill ha tag i dessa drag och egenskaper och visa hur de påverkar genomförandet av idéer i ett system eller hur de påverkar det sätt varpå en organisation fungerar.
Falltudie är en ypperlig arbetsteknik för att belysa nutida händelser och händelser som är verkliga. I fallstudien har vi använt intervjuer. I denna har vi framhävt Radio Citys utveckling av strategier. Denna metod överensstämmer med vår problemformulering eftersom vi har observerat vårt fallstudieföretags strategiutvecklingsprocess.
Efter noggranna överväganden beslutade vi oss, som vi tidigare nämnt, för att skriva om strategin som en rationell planeringsprocess. Efter att ägnat stor tid åt att välja passande litteratur för vår studie började vi få en uppfattning om hur vi skulle disponera vår uppsats. För att komplettera den teoretiska delen av vår uppsats ville vi få kontakt med ett företag i syfte att få mer insikt i vårt valda ämnesområde. Vi började med att försöka finna ett företag som hade intresse och tid att bistå med hjälp till vår uppsats. Företaget vi fann var Radio City i Malmö, där vi fick en mycket god kontakt med Åsa Lundqvist, marknadsansvarig samt Patrick Mannerström, stationschef.
Innan vi började vår fallstudie på Radio City åkte vi upp till Skövde Högskola för att ha ett möte med vår handledare Gabriel Awuah i avsikt att klargöra för vårt problem och syfte och därmed uppnå en diskussion kring detta.
Efter att ha funnit ett klart avgränsat problem samt syfte började vi att författa vår teoridel, vilken många gånger har reviderats i syfte att få med väsentlig teori får vår uppsats.
För att vi skulle få material till vår empiri valde vi att intervjua Åsa Lundqvist och Patrick Mannerström på Radio City i Malmö.
Modellen som används i analysdelen är en modell utvecklad av Kotler. Det är denna modell man vanligen använder i läroböcker och ute på företagen för att beskriva deras strategiutveckling enligt en rationell planeringsprocess. Modellen ska därmed användas i vår analys för att se om dessa komponenter existerar i vårt fallstudieföretag.
Sekundära källor innebär en tolkning av något som redan ägt rum och som baseras på en primärkälla, t ex en historisk händelse. Det kan vara svårt att bedöma sanningshalten av den information som erhålls ur böcker eller artiklar, men vi har inte kunnat uppfatta att de uppgifter som erhållits inte skulle vara riktiga. Vid insamling av sekundärdata finns det även en risk för feltolkningar. Denna risk har vi försökt minimera genom att samla in en mängd litteratur från ett flertal olika källor. De främsta källorna vi använt är Kotler, Porter och Benkenstein. Anledningen till att vi har studerat flera källor är att vi skulle få en djupare insikt och förståelse om strategiutveckling.
För att se hur strategiutvecklingsprocessen fungerar har vi valt att titta på hur Radio City i Malmö går till väga för att utveckla sina strategier. När man ska göra en datainsamling av primärdata så finns det i huvudsak två tekniker: enkäter och intervjuer.
Primärdata utgörs i vårt fall av intervjuer med marknadsansvarig Åsa Lundquist samt stationschef Patrick Mannerström.
Enkäter är en rundfråga till vissa personer. Det finns olika typer av enkäter: postenkät, gruppenkäter och besöksenkät.
Valet av tillvägagångssätt baseras på att vårt ämnesområde är brett och komplext. Vi anser att vi inte hade kunnat få tillfredsställande information på något annat sätt.
Vi valde att göra besöksintervjuer enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (1989, s 85 f) på Radio Citys station i Malmö, där vi intervjuade stationschefen och marknadsansvarig. Fördelarna med intervjuer är att det går ganska fort att genomföra och att vi samtidigt har möjlighet att kontrollera intervjusituationen på ett helt annat sätt än om vi hade gjort en telefonintervju. Det går även att ställa svåra och komplicerade frågor där man har möjlighet att förklara frågorna för respondenten. En negativ aspekt är att man kan få en viss intervjueffekt och det kan även vara svårt att ställa känsliga frågor. När vi ställdes inför det faktum att vi skulle göra en intervju så var vi tvungna att tänka igenom frågorna ordentligt för att kunna erhålla den information som vi sökte. Det är viktigt att frågorna är preciserade så att man inte får svar på någon annan fråga än den tänkta.
Ofta är det naturligt att man ställer flera följdfrågor till den frågan man ställde först. Det kanske inte ens är möjligt att besvara den första frågan och därför är det viktigt att man ställer följdfrågor och detta är också i syfte att precisera sig. När man ställer följdfrågorna får man också veta hur mycket respondenten kan om området som man behandlar i sin intervju.
När man ställer frågor är det också av stor betydelse att definiera tid och rum som frågorna behandlar. Om man ställer en fråga är det viktigt att förklara olika begrepp så att respondenten förstår innebörden av frågan. Under intervjun är det även viktigt att inte stressa respondenten utan låter den få den tid den behöver för att kunna besvara frågorna. Därför måste man ställa en fråga i taget. Eriksson och Wiedersheim-Paul (1989, s 88) skriver att ja- och nej-frågor bör undvikas, därför att de lätt kan vara ledande och då fås ett svar som med allra största sannolikhet inte är respondentens verkliga åsikt.
Vidare är det också viktigt att inte använda laddade ord eller att hänvisa till den stora massan när man ställer frågor. Detta kan leda till att respondenten svarar på ett annat sätt än denne skulle gjort utan påverkan m h a dessa ord.
Validitet är ett mått på om en viss fråga mäter eller beskriver vad man vill att den ska mäta eller beskriva. Det var därför viktigt att vi ställde våra frågor till rätt människor. Om en undersökning inte är reliabel, har den inte heller någon validitet. Validiteten måste alltså bedömas via tolkningar av forskarens erfarenheter i stället för i termer av verkligheten. Det är alltså inget man kan mäta, utan tvingas uppskatta. Oberoende forskningstyp är validitet och reliabilitet frågor som alltid går att åtgärda genom noggrann uppmärksamhet på grundläggande begrepp i undersökningen, hur datainsamlingen gått till, hur forskarna analyserat och tolkat informationen.
Validitet kan även delas upp i en yttre och en inre validitet. Den inre validiteten försöker ge svar på frågan hur resultaten i undersökningen överensstämmer med verkligheten. Yttre validitet försöker besvara frågan hur tillämpliga resultaten från undersökningen är i andra situationer.
För att öka validiteten vid intervjun har vi valt att i förväg skicka frågorna via mail till respondenten, så att denne fått god tid på sig att förbereda sig på vilken typ av upplysningar vi är intresserade av. Därigenom har vi undvikit mätningsfel. Tolkningsfel har vidare minimerats genom att vi har mailat tillbaka vår tolkning av deras strategiutveckling. Detta har gjort att vi har uppfattat deras utveckling av strategier på rätt sätt samt att vi har fått relevant information till vår studie.
Reliabilitet innebär att minimera felaktigheter och systematiska avvikelser och hör egentligen hemma i den kvantitativa skolan där statistiska data utgör uppsatsgrunden. Reliabilitet är ett mått på i vilken utsträckning ett instrument eller tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen (under i övrigt lika omständigheter). Därmed inte sagt att resultatet är sant. Mätningar och observationer kan bli fel flera gånger i följd och människor kan ta miste flera gånger i rad. Åtgärder för att öka reliabiliteten är att dokumentera tillvägagångssätt och åtgärder som vidtas under rapportskrivandet. Det är viktigt att ha god kunskap i ämnet som undersöks och i hur en vetenskaplig uppsats genomförs. Handledare kommer här väl till pass. I vår uppsats förbättras reliabiliteten genom en omfattande teoridel och en detaljerad dokumentation av vårt tillvägagångssätt. Ytterligare en fördel är att vi är två personer som skriver uppsatsen vilket innebär att vi kan kontrollera varandra och inte minst resonera kring svåra ställningstaganden. Detta betyder att vi har funnit ett tillvägagångssätt för att minska risken för bearbetningsfel.
I vissa fall kan det vara omöjligt för respondenten att lämna ut viktig information, då den kan utgöra företagshemligheter.
I vår uppsats är vårt mål att tydligt klargöra vilka källor vårt material är hämtat från, såväl för muntliga som för tidigare publicerade. I de fall då vi hämtat modeller och figurer från redan publicerat material anger vi detta tydligt. Om vi inte har någon källhänvisning beror det på att det är fråga om egna utarbetade figurer. Vi använder oss löpande av fotnoter där fördjupningslitteratur har identifierats. På vissa ställen i uppsatsen används engelska ord och begrepp. Dessa har ej översatts till svenska då vi anser att någon god översättning inte existerar och att de på engelska bättre framhäver vårt budskap.
I detta avsnitt beskrivs den modell som behandlar den rationella
planeringsprocessen inom strategiutveckling och som även ligger till grund för
analysen av vår fallstudie. Modellen har hämtats från Kotler men har även
kompletterats av andra författare och där ingår variabler som vi kommer att
förklara och varför man använder dem.
En affärsidé är huvudmålet som företaget baserar sin verksamhet på. Den
ska tala om till vem eller vilka man vänder sig till.
Affärsidén är en utgångspunkt för styrningen av företaget och därför formulerar man detta övergripande mål med verksamheten. Affärsidén säger inte hur vi ska ta oss till det uppsatta huvudmålet men den ger oss en bild av vad företaget vill uppnå med sin verksamhet.
När man definierar sin affärsidé så är det viktigt att göra avgränsningar. Avgränsning ska ske till områden där man har kompetens. Den ska ange inom vilket område företaget ska vara verksamma.
En affärsidé utgår från företagets produkter och den teknologi som det använder sig av, eller från dess tilltänkta kunder och presumtiva behov.
En affärsidé har tre karakteristika. Man koncentrerar sig endast på ett visst antal mål. Det får inte bli för många mål som formuleras i sin affärsidé eftersom det då blir svårt att använda sin affärsidé som sitt huvudmål med verksamheten. Den andra aspekten är att det bör finnas en utarbetad policy över hur företaget ska behandla sina anställda och övriga intressenter på. Det innefattar en plan för hur de anställda ska inrikta sig på de viktigaste sakerna först. För det tredje ska affärsidén visa vem eller vilka som företaget riktar sig.
En analys görs för att ta reda på om den uppsatta affärsidén har en chans
att överleva på marknaden. En SWOT-analys är ett instrument för att analysera
ett företags omgivning, internt och externt. Analysen fungerar också som
underlag till företagets målformulering.
När man har formulerat sin affärsidé vet man inom vilken miljö som företaget ska verka. När man vet det så vet man också vilken miljö analysen ska behandla.
3.2.1 Möjligheter och hot (extern analys)
Målet med den externa analysen (möjligheter och hot) är att upptäcka förändringar i företagets makroekonomiska omvärld, såsom ekonomi, politik och teknologi. Informationen som utvinns innehåller såväl möjligheter som hot för företaget och det är just dessa de ska försöka utnyttja respektive undvika. Det är dessa faktorer som påverkar företagets möjligheter att tjäna pengar. Den externa analysen visar om affärsidén har någon möjlighet att överleva på marknaden. Om analysen visar att affärsidén inte har någon möjlighet att bringa vinst måste företaget förändra sin affärsidé.
3.2.2 Styrkor och svagheter (intern analys)
Den externa analysen baserar sig på objektiva variabler. Den interna analysen är väldigt svår att göra lika objektiv, särskilt om företaget själv analyserar sin interna miljö. Den interna analysen behandlar företagets egna styrkor och svagheter såsom produkt- och marknadsmix, marknadsföringsresurser, produktionsresurser och kompetens.
Dessa resurser ställs i relation till de resurser som huvudkonkurrenten har. Ett sätt att analysera sina egna styrkor och svagheter är att göra en resursprofil och jämföra sitt eget företag med sina främsta konkurrenter. För att minska denna subjektivitet kan ett alternativ vara att hyra in tjänsten i form av konsulter.
Målet med den interna analysen är för att kontrollera så att man har de erforderliga resurserna för att kunna genomdriva sin affärsidé.
Genom att man använder en SWOT-analys fås ett gott underlag till sin målformulering. Detta underlag använder företaget för att formulera sina mål. Fördelen med analysen är att man kan formulera verklighetsförankrade mål, med utgångspunkt från extern och intern miljö.
När vi i detta avsnitt diskuterar mål, är det delmål vi menar. Ett delmål
är en definition på de prestationer som ett företag strävar efter att uppnå.
Dessa mål är ej att förväxla med affärsidén som är det övergripande målet.
De olika avdelningarna ska ha olika delmål vilket är nödvändigt för att uppnå huvudmålet. Risken är annars stor att målen blir alldeles för abstrakta och detta gör att affärsidén aldrig kommer att realiseras.
Målen måste uppfylla vissa krav annars blir det svårt att genomföra dem.
Målen måste härröra från företagets möjligheter och styrkor. De får aldrig baseras på något önsketänkande från ledningen utan de måste vara realistiska. Det är också nödvändigt att man rangordnar målen så att man prioriterar det viktigaste målet. Målen bör i allra största mån kvantifieras i syfte att underlätta planeringen, styrningen och kontrollen av dem. En annan viktig aspekt är att målen måste vara konsekventa. Är de inte det kommer samordningen av organisationen att kollapsa då de olika avdelningarna kommer att jobba mot olika mål.
När man har kvantifierat sina mål kan man använda en budget. Budgeten ska
fungera som ett styrinstrument. Avdelningarna inom ett företag bör ha en
enskild budget för att styra sina respektive delmål.
Strategier formuleras som en vägledning till målen. Vi kan ta ett
exempel: Du har bestämt dig för att åka till Stockholm, ditt mål är Stockholm.
Sedan måste du kunna ta dig dit. Det kan göras på flera olika sätt. Ditt val
föll på tåg. Alltså kan ditt val av tåg ses som din strategi för att ta dig
till Stockholm.
Delmålen visar vad vi vill uppnå och en strategi är en plan som visar hur.
Det finns ett antal perspektiv vid valet av strategi.
Kotler (1997, s 84) menar att Porters tre basstrategier är en bra startpunkt i det strategiska tänkandet. Dessa tre basstrategier är kostnadsöverlägsenhet, differentiering och fokusering. Meningen med dessa är att kunna hantera konkurrenskrafterna. Strategins mål är att finna en position där företaget kan skydda sig bäst mot konkurrenskrafterna för att kunna påverka dessa till ens fördel.
Strategin innebär att företaget försöker att uppnå de lägsta kostnaderna i produktion och distribution så att företaget kan sätta lägre priser än sina konkurrenter. Skalfördelar utnyttjas i denna strategi. Dessa fördelar uppnås genom massproduktion.
Att företaget satsar på fokusering innebär att man koncentrerar sig på ett visst kundsegment, visst sortiment eller avgränsar sig till en viss geografisk marknad. Det huvudsakliga konceptet för fokuseringsstrategin betyder att i allra största mån tillfredsställa en viss målgrupp.
Att använda sig av denna strategi betyder att företaget försöker skapa något unikt och speciellt för kunden som upplevs annorlunda vid en jämförelse med konkurrenterna.
Att differentiera sig kan framgå på olika sätt bl a genom att titta på t ex design eller kundservice. Företag som använder sig av denna strategi kan också erhålla ett skydd mot konkurrens genom att åtnjuta större märkestrohet från deras kunder och detta kan leda till att kunden ej upplever priset som ett problem vid köp av företagets varor.
Handlingsplanen ska vara en konkret arbetsplan för att kunna underlätta
implementeringen av strategierna. För att kunna genomföra sina strategier måste
man formulera och fastställa en handlingsplan.
Strategier ska genomföras m h a ett handlingsprogram. Dessa handlingsprogram ska svara på frågorna: Vad ska göras? När ska det göras? Vem är ansvarig? Hur mycket får det kosta? Handlingsplanen är en konkretisering av strategierna som baseras på de delmål som organisationen satt upp.
3.5.1 Innehållet i en handlingsplan
1. Aktivitetsplanen ska beskriva vad som ska göras och när de olika aktiviteterna ska genomföras.
2. Resursplanen ska ange vilket humankapital och vilket finansiellt kapital som behövs för att kunna genomföra planerade strategier.
3. Den tredje länken i handlingsplanen är finansieringsplanen som ska visa hur mycket det kostar företaget att genomföra sina strategier.
Syftet är att handlingsplanen ska effektivisera genomförandeprocessen.
"Marketing
implementation is the process that turns marketing strategies and plans into
marketing actions in order to accomplish strategic marketing objectives."
(Armstrong. G., Kotler. P., 1996, s 55)
För att strategierna ska kunna genomföras på ett bra sätt menar Kotler (1997, s 87) att det krävs stor kännedom om sin organisation. Han menar då att McKinseys 7-S modell är ett bra verktyg vid genomförandet av strategierna. Bortfaller någon av dessa variabler är risken större att strategiimplementeringen misslyckas.
Strukturen på en organisation spelar en stor roll vid genomförandet av strategier. Strukturen inom ett företag delar upp arbetet och effektivitet uppnås genom att medarbetarna specialiseras inom de funktioner, som de har i uppdrag att sköta.
3.6.2 Besluts- och belöningssystem
Detta system innefattar formella och informella processer som stödjer funktioner inom företaget såsom planering, informationsinsamling och budgetering. Dåligt organiserade besluts- och belöningssystem kan stjälpa genomförandet av strategier och bra organiserade system är viktigt för att lyckas med dem.
Eftersom strategierna genomförs av de anställda behövs ett bra humankapital för att kunna nå målen och för att strategierna ska kunna genomföras på ett bra sätt.
3.6.4 Ledningsklimat och företagskultur
Ett företags ledningsklimat innebär på vilket sätt dess chefer arbetar med andra i företaget. Vissa chefer föredrar att ge sina anställda ansvar, andra delegerar istället och talar om för sina anställda hur de ska göra för att uppnå ett visst mål.
Ett företags kultur är värderingar som de anställda delar.
3.6.5 Problem vid genomförande av en strategi
Den strategiska planeringen görs ofta av personer högt upp i hierarkin eller av strateger som har liten direkt kontakt med de personer som ska genomföra strategierna. Den här toppstyrda planeringen har förvisso vissa fördelar, såsom bättre långsiktighet. Men centralt planerade strategier leder också till flera problem. Det vanligaste problemet är att strategin är för bred, att avdelningscheferna, som inte varit med och planerat strategin men som ska genomföra dem, inte förstår dem.
3.6.5.2 Brist på specifika planer
Vissa implementeringsprocesser misslyckas pga att de ansvariga för planeringen inte har gjort en tillräckligt detaljerad handlingsplan. De lämnar helt enkelt detaljerna till dem som ska genomföra strategierna, vilket i sin tur leder till att strategierna genomförs dåligt, eller inte alls.
3.6.5.3 Konflikter mellan långsiktiga och
kortsiktiga strategier
Ibland kan chefer ta beslut som gynnar företaget på kort sikt. Dennes beslut kan eventuellt skada företaget på lång sikt. Det är viktigt att företaget inte glömmer bort att planera på lång sikt.
3.6.5.4 Motstånd mot förändringar
Ett företag kan ha svårigheter att göra förändringar och ju mer förändringarna avviker från det normala förfarandet, ju större motstånd kan förändringen få.
Feedback och kontroll görs för att kontrollera att man har uppnått de
fastlagda målen. Detta är ett sätt att följa upp att strategierna passar in i
den miljö företaget befinner sig i just nu, eftersom företagets miljö hela
tiden förändras.
När företaget har genomfört sin strategi är det viktigt att följa upp resultaten från denna. I detta stadium av den rationella planeringsprocessen är det viktigt att man har ett system för att kontrollera sin omgivning, internt och extern. Om man inte har detta, blir det svårt att lyckas med sin strategiutveckling, eftersom den då inte längre har aktuella mål och strategier som passar sin nuvarande omgivning. När denna miljö har förändrats är det viktigt att företaget anpassar och förändrar sina handlingsprogram, strategier, mål och eventuellt sin affärsidé.
Informationen som utvinns ur företagets feedback och kontroll är följande:
För det första uppmuntrar den till att skapa mer realistiska strategier och att dessa hålls.
För det andra ska kontrollsystemet skydda mot överdriven avvikelse från den befintliga strategin för att motverka att styrningen misslyckas.
Om avvikelse sker ska detta rapporteras uppåt i hierarkin så snabbt som möjligt, så att lämpliga åtgärder kan vidtas så snart som möjligt. Som alternativ kan strategin även revideras på ett lokalt plan. Nackdelen är att man istället för att försöka rätta till sina misstag, så att man kommer på rätt kurs, ändrar lite på strategin.
En budget är det bästa verktyget ett företag har för att kunna styra och kontrollera verksamheten. När företaget har jämfört budget med det verkliga utfallet är det av stor vikt att detta resultat följs upp, oavsett om resultatet är positivt eller negativt. Anledningen till att man gör en budgetuppföljning är för att identifiera de variabler som har lett till företagets nuvarande utveckling.
Omsén (1984, s 262) rekommenderar också att man har en tidsplan för sin budget.
Den här fallstudien beskriver hur Radio City går tillväga i sin
strategiutvecklingsprocess. Kapitlet inleds med en kort presentation av
företaget. Informationen består av primär data baserat på intervjuer av Åsa
Lundqvist, marknadsansvarig och Patrick Mannerström, stationschef.
I riksdagen hade det i år många debatterats om den kommersiella radions vara eller icke vara. Den 1 april 1993 beslutade riksdagen dock att tillåta en reklamfinansierad radioform.
Företagets historia börjar med att ett par studenter från Lund började sända närradio. Svenska arbetsgivareföreningen (SAF) investerade pengar i rörelsen, vilken skulle drivas som ett bolag.
Anledningen till att SAF gick in som finansiär i bolaget var att man ville driva kravet om "fri radio", dvs fri etableringsmöjlighet. SAF stöttade radiostationen med finansiellt kapital fram tills lagändringen 1993. Tack vare lagändringen bereddes möjlighet till fri etablering inom radiobranschen.
Rörelsen för den "fria" radion hade sitt huvudmotiv i den fria etableringen för olika aktörer på radiomarknaden, det handlade inte om att sända reklam. Reklamsändningar har aldrig varit uttryckligen förbjudet i Sverige utan det är endast en klausul mellan Sveriges Radio och Riksdagen. City Radio stationerna, som stationerna hette på den tiden, i Malmö, Göteborg och Stockholm var ett av många påtryckningsmedel som låg till grund för det politiska beslutet.
1993 släppte SAF sin inblandning i radiostationen och Eklund-gruppen gick in som huvudfinansiär i City Radio. Samma år ändrades namnet till City107, då man köpte koncessionsrättigheterna till sändningsfrekvensen. Rättigheterna löper på en period om 7-8 år. Anledningen till att rättigheterna löper över en så pass lång tid är att pay-off tiden för initialinvesteringarna sträcker sig över en lång period, och då behöver man längre tid för att investeringarna ska betala sig, samt att möjlighet att uppnå en tillfredsställande lönsamhet ska kunna ges.
1994 gick SBS (Scandinavian Broadcasting Systems) in som huvudägare i Radio City. Under detta år var radiostationen hälftenägt av Eklund-gruppen och SBS. Sedan 1995 ägs den till 100% av SBS.
SBS är en stor amerikansk mediekoncern, som är börsnoterat på Nasdaq börsen i New York. SBS europeiska huvudsäte ligger i Luxemburg. Det amerikanska bolaget har även ett skandinavienkontor i Stockholm. Chefen för de skandinaviska dotterbolagen, Eric Hansen, sitter i Köpenhamn och det är han som har det övergripande ansvaret för Radio City stationerna i Sverige. Radio City stationerna drivs som självständiga enheter men behöver ofta ett godkännande från skandinavienchefen för att kunna driva igenom sina strategier och målsättningar.
1995 växte företaget snabbt och under 1996 var man marknadsledande med störst marknadsandel, både bland privata och statliga radiostationer.
Radio City är idag en av Sveriges största privata radiostationer och de sänder från Stockholm, Göteborg och Malmö. I Malmö sänder man över sydvästra Skåne med egen redaktion.
4.3 Förstudie och
grundläggande mål
Det är SBS som formulerar affärsidén för Radio City, och det är även de som har störst inflytande på affärsidén.
Affärsidén ska tillgodose aktieägarnas krav, men egentligen har den grundats på basis av den valda målgruppen.
Deras affärsidé lyder: "Vi producerar, sänder och marknadsför intressant lokal radio för människor i lämplig målgrupp, för att maximera nyttan hos lokala och nationella annonsköpare." Vid formuleringen av affärsidén delades populationen in i olika potentiella målgrupper, som noga analyserades. Resultatet blev att personer i åldern 20-39 var den målgrupp som var mest intressant för Radio City, då denna står för den högsta konsumtionen i samhället. Detta är viktigt ur två perspektiv: Annonsörerna vill nå ut till en så köpstark målgrupp som möjligt, samtidigt som Radio City är beroende av reklamintäkterna. Ju fler annonsörer man lyckas knyta till sin station, desto högre reklamintäkter får man. I ett senare skede vid utvecklingen av affärsidén tog man också reda på vilken musik den valda målgruppen helst lyssnar på för att även tillgodose lyssnarnas behov.
Anledningen till att en SWOT-analys görs är för att minimera risken för att man ska komma på efterkälken i förhållande till sina konkurrenter, samt att få en god överblick över sin omgivning, både internt och externt samt att göra ett test för att prova sin affärsidé hos den valda målgruppen. Det är också lätt att hamna i gamla hjulspår och det blir svårare att förnya sig om man inte gör denna typ av analys. Ansvaret för SWOT-analysen har stationschefen.
Radiobranschen är en väldigt konkurrensutsatt bransch med många radiostationer som tävlar om lyssnarna. Stationerna är väldigt lika varandra då man i stort sett riktar sig till samma målgrupp. För att göra en fullständig SWOT-analys hyrs konsulter in centralt från SBS. Skälen till detta är två: Dels tidsbrist på den lokala stationen, dels att konsulterna som hyrs in har stor erfarenhet från länder som USA, Frankrike och Storbritannien, där den fria radion har funnits under en längre period. Man tar då kontakt med andra stationer för att veta hur de gjort och vad det är för koncept som fungerat bra i respektive land. Genom att arbeta på detta sätt erhålls mycket information och inspiration om nya idéer. Risken med detta är att dessa inte alltid går att implementera på lokal nivå. För att undvika dessa lokala implementeringsproblem är det viktigt att undersökningar genomförs för att på så sätt ta reda på om dessa idéer fungerar på marknaden man själv är aktiv på och som är i linje med affärsidén.
Konkurrensbevakning sker bl a genom att man lyssnar och spelar in program från andra radiostationer. Den som har ansvaret för detta är programchefen på Radio City. Denna metod är både billig och bra.
För att få grepp om mode, trender etc görs undersökningar om detta i avsikt att ligga steget före sina konkurrenter. Det gäller att ha musik som är "inne" just nu och det är av stor vikt att följa målgruppens trender och värderingar, annars kommer de inom en snar framtid lämna stationen till förmån för en annan.
Radio Citys styrka är framförallt att det är en lokal station, den enda lokala stationen på marknaden. Man har en egen redaktion på plats. Radio Rix sänder t ex från Stockholm, så även NRJ. Radio City sänder lokalt från Malmö under dygnets alla timmar, med undantag för nyhetsutsändningar från TT som sänds från Stockholm. Styrkan med att sända på ett lokalt plan är att det är lättare att bygga upp personliga relationer, både med lyssnarna och annonsörerna. Svagheten är att det kostar mycket pengar att driva en radiostation med lokal prägel. Detta gör att det krävs goda lyssnarsiffror för att kunna driva in dessa pengar.
Hoten som Radio City kan tänkas utsättas för är främst av politisk natur. Om Riksdagen skulle införa begränsningar av något slag skulle detta påtagligt påverka Radio Citys situation.
Man ser en god möjlighet i Internet, då det kan skapa möjligheter för en radiostation att nischa sig, då man når ut till en bredare massa.
Det primära målet är ha att så många lyssnare som möjligt, och det är stationschefen som har ansvar för att det uppfylls. Detta mål härrör från deras affärsidé. Målen formuleras däremot på lokal nivå på den enskilda radiostationen till skillnad från affärsidén. De som formulerar målen för radiostationen är stationschefen i samråd med de olika avdelningscheferna Dessa bildar också stationens ledningsgrupp. För att nå det övergripande målet är det viktigt att de olika avdelningarna kommunicerar med varandra. Sedan starten har stationen haft samma mål. Det har aldrig funnits någon anledning att förändra dessa. Man har gjort vissa detaljförändringar, men huvudmålet har alltid varit detsamma. Varje avdelning har sina egna delmål som ska stråla samman i stationens huvudmål. Dessa avdelningsmål delas sedan upp inom avdelningen till mindre mål som avdelningschefen och de anställda ofta uppnår genom att arbeta i gemensamma projektgrupper. Målen rangordnas ej, men varje avdelningschef har en lista över mål som ska uppfyllas. Det är viktigt att det inom organisationen inte sätts för många mål, högst 7-8 st per avdelning, då det annars kan vara svårt att fokusera på de viktigaste målen.
För att de anställda ska motiveras att uppnå sina respektive mål bygger mycket av Radio Citys filosofi på att man har frihet under ansvar vilket innebär att de anställda arbetar efter målstyrningskonceptet. Styrmedlet budget sätts för ettårs perioder. Den som sköter budgetunderlag och rapporteringen av budgeten är ekonomiansvarig. Cheferna för de respektive avdelningarna har också en egen budget att rätta sig efter. Anledningen till att man använder sig av budget är att målstyrningen underlättas. Det är lättare att se om man har uppnått vissa mål om man kan sätta målen på pränt i form av siffror. Ytterst ansvarig för budgeten är stationschefen, men de olika avdelningscheferna är de som närmast ansvarar för att budgeten uppfylls.
Stationschefen rapporterar uppåt till skandinavienchefen Eric Hansen då de har möte och jämför budget med det verkliga utfallet.
Anledningen till att man formulerar strategier är att det ska vara lättare att nå sina mål. Det är Radio Citys ledningsgrupp som själva formulerar strategierna. Viss överläggning sker också med skandinavienchefen för SBS som ger sitt godkännande för den valda strategin. Det är viktigt att man håller fokus på sitt segment och inte ändrar sin strategi utan att man har tålamod och verkligen bearbetar marknaden med den strategi som har valts, annars kommer lyssnarna/målgruppen inte känna igen sig. Strategin på Radio City har aldrig ändrats, utan den har varit samma hela tiden.
Strategin som valts är differentiering då man skapar något unikt för kunden, då sändningarna är lokalt förankrade. Just detta är huvudägaren SBS: s grundstrategi.
Det är viktigt att skapa lokala relationer med sina lyssnare. Mottot man arbetar efter är att Radio City ska finnas där deras lyssnare finns.
4.7 Förberedelser
för genomförande
Det finns egentligen ingen utarbetad skriftlig plan, eftersom omvärlden i mediabranschen förändras hela tiden. Arbetet med att genomföra företagets strategier går på rutin.
När strategierna ska genomföras måste det klart framgå vem som ska göra vad. Detta är något som ledningsgruppen klargör på sina möten. Det vanligaste är att en budget upprättas, då det blir lättare att kontrollera hur mycket finansiellt kapital som kommer att användas för att genomföra projektet. Denna kunskap har man skaffat sig genom erfarenhet, då flera liknade projekt tidigare genomförts. Tillvägagångssätten av de olika projekten är skriftligt dokumenterade och används ibland som hjälpmedel.
Organisationsschema för Radio City Malmö
Figur 4.2:
Organisationsschema Radio City Malmö.
Källa: Radio City
Alla anställda inom Radio City arbetar med frihet under ansvar. De ska nå vissa mål men sättet att nå målen på definieras ej. Tillvägagångssättet väljer de anställda själva. Organisationsschemat visar endast till vilken person de anställda ska vända sig när de behöver hjälp eller stöd. Organisationen är liten och man arbetar väldigt mycket i grupp.
Budget används som hjälpmedel genom att man definierar vissa mål i siffror, så långt som det är möjligt. Anledningen till detta är att målen ska konkretiseras. Ansvar för budgetsystemet har stationschefen och ekonomiansvarig.
Företagets värderingar baseras främst på deras anställda. Det är viktigt att de anställda behandlas på ett bra sätt eftersom det är deras främsta resurs.
Den som har ansvaret för att rätt personer är på rätt plats är stationschefen. Det krävs ofta inte någon formell utbildning för att bli anställd på Radio City. Den erforderliga utbildningen som krävs sker genom intern utbildning.
Förändringar på sättet att arbeta inom organisationen uppfattas ofta som något negativt och möter hårt motstånd.
Ledningsmötena tar upp sådant som har fungerat bra, men också det som inte har fungerat som planerat. Det är hög prioritet på att få fram en lösning på de saker som inte har fungerat, allt för att inte påverka graden av måluppfyllelse. Detta baseras på de månatliga budgetrapporter som ekonomiansvarig tar fram. Budgeten har en central roll i deras uppföljning och kontroll.
De olika delmålen som avdelningarna får kommer att följas upp och diskuteras på ledningsmöten.
Stationschefen i samråd med skandinavienchefen planlägger budgeten för ett år framåt. Feedback och kontroll sker också på så sätt att stationschefen rapporterar till skandinavienchefen Eric Hansen.
Om man upptäcker avvikelser från budget tar man reda på vilka omständigheter i sin omvärld som har lett till avvikelsen.
När något avviker från den planlagda strategin omformuleras denna av ledningsgruppen och rapporteras uppåt till skandinavienchefen. Man går så att säga ett steg bakåt i sin planering för att göra nödvändiga förändringar samtidigt som dessa förändringarna ska vara förankrade i den miljön som företaget befinner sig i.
I kapitel fem kommer vi att analysera empiriska data enligt modellen som
nämns i kapitel tre och jämföra den med Radio Citys strategiutvecklingsprocess.
Radio Citys affärsidé: "Vi producerar, sänder och marknadsför intressant lokal radio för människor i lämplig målgrupp, för att maximera nyttan hos lokala och nationella annonsköpare.", innehåller således de kriterier man kan ställa på en affärsidé, nämligen till vem eller vilka man vänder sig. Det var också dessa variabler som beaktades vid formuleringen av affärsidén. I sin affärsidé avgränsar sig Radio City genom att man sänder lokalt förankrad kommersiell radio som riktar sig till den utvalda målgruppen, personer mellan 20-39 år. Radio City har endast ett mål formulerat i sin affärsidé nämligen att skaffa sig så många lyssnare som möjligt. Det baseras på annonsköparna, då de vid en sviktande lyssnarfrekvens vänder sig till en annan station som bättre når den valda målgruppen. Att stationen endast har ett övergripande mål formulerat i sin affärsidé gör att den blir lättare att hantera. Detta underlättar också styrningen genom att målet är klart definierat.
Radio City gjorde en förstudie för att se i vilket segment de hade störst sannolikhet att tjäna pengar på.
Någon utarbetad plan för hur man ska behandla sina intressenter finns inte. Det man istället gör är att ge de anställda frihet under ansvar.
När Radio City formulerade sin affärsidé definierade man samtidigt den miljö i vilken man ska vara verksam. SWOT-analysen har använts för att kontrollera att man har de förutsättningar som behövs för att kunna driva igenom det mål som man har satt upp i sin affärsidé.
Den externa analysen har gjorts med utgångspunkt från Radio Citys omgivning. Dvs vilka lagramar de måste hålla sig inom, politiska beslut och vilka sociala och ekonomiska förhållanden som råder i deras målgrupp. I den externa analysen har det varit väldigt viktigt att inrikta sig på komponenter och koncept som har lett till framgångar utomlands. Dessa komponenter och koncept har noga övervägts för att de skulle passa in i den lokala miljön. Detta har inneburit att deras affärsidé har beretts större möjlighet att överleva på den lokala marknaden.
Tack vare att man har hyrt in utomstående konsulter till sin SWOT-analys har man fått en objektiv bedömning av sina egna styrkor och svagheter. Man har funnit nya väl fungerande koncept genom sin externa miljö och detta har samtidigt lett till att företaget har funnit en god produkt- och marknadsmix. Detta har bidragit till att de har ökat sina styrkor och minimerat sina svagheter.
Det har visat sig att SWOT-analysen är en viktig komponent i deras strategiutvecklingsprocess då den är viktig för att möjliggöra att man ligger steget före sina konkurrenter. Utan SWOT-analysen blir det svårt att överleva på marknaden då målen inte är verklighetsförankrade.
För att ytterligare komplettera analysen har benchmarking använts. Detta verktyg innebär att man jämför en specifik händelse/produkt hos det egna företaget vid en viss tidpunkt med ett annat företag. SWOT-analysen är ett bra instrument men ibland kan det vara någon aspekt som man har glömt i sin analys och det är just därför benchmarking fungerar så bra i detta sammanhang.
Radio City påstår att målen härrör från deras affärsidé men vi menar att målen är en naturlig följd av deras SWOT-analys, då man genom denna kontrollerar att de verkligen går att genomföra och att det finns en marknad för dem. Radio City rangordnar inte delmålen men dessa fördelas på vägen ner i organisationen till konkreta arbetsuppgifter, så att alla anställda förstår innebörden av dessa. Man sätter inte upp mer än 7-8 mål per avdelning. Tack vare att de har gjort en grundlig SWOT-analys måste deras mål anses som högst realistiska.
Att alla avdelningsansvariga är med och formulerar delmålen för stationen innebär att alla avdelningarna arbetar mot ett gemensamt mål utan att de olika delmålen strider mot varandras syfte. Samordningen inom organisationen kan anses fungera tillfredsställande då de olika avdelningarnas delmål har sitt ursprung i affärsidén och att de kan användas i det dagliga arbetet för att uppnå organisationens huvudmål, affärsidén.
Målen kvantifieras genom att de använder sig av en budget för varje avdelning. Detta har underlättat stationschefens styrning av målen och även samordningen av dessa.
Radio Citys strategi att uppnå den uppsatta affärsidén menar vi är en blandning av differentiering och fokusering. Detta skiljer Radio City från de andra kommersiella radiostationerna som främst använder fokusering som sin strategi. De kommersiella radiostationerna riktar sig till samma målgrupp. Skillnaden mot konkurrenterna består i att sändningen äger rum på plats där Radio Citys lyssnare finns. Genom detta strategival differentierar man sig samtidigt som man i likhet med de andra kommersiella stationerna fokuserar sig på en och samma målgrupp.
På Radio City finns det ingen uttrycklig handlingsplan. Många gånger när man ska genomföra något vet man ändå i regel vad som ska göras och hur det ska gå till. När strategin är formulerad vet alla vilka handlingar som ska vidtas. Ofta ser verkställandet av strategierna nämligen likadant ut från gång till gång. Det innebär att de anställda vet vad de ska göra och vad som förväntas av dem. Som komplement hålls möten på ledningsnivå för att bekräfta vad som ska göras och av vem.
Alla känner varandra väldigt väl inom organisationen och detta gör att man anser att en resursplan inte fyller någon funktion när det gäller sitt humankapital. Vad de anställda har för kunskaper vet ledningsgruppen ofta då de anställdas kunskaper härrör från intern utbildning. Hur mycket det kostar att genomföra en planerad strategi vet man oftast genom att man har dokumentation på förut gjorda projekt i form av budget.
Fastän de inte har en skriftlig handlingsplan ingår ändå de viktiga komponenterna som finns i en handlingsplan. Detta betyder att de vet vad som ska göras, när det ska göras, vem som är ansvarig och de har även en kunskap om hur mycket det kostar. Så trots att det inte finns någon specifik handlingsplan känns mönstret igen.
Organisationen är informell men alla vet vilka uppgifter de har och vilka mål de har. Det finns ett organisationschema över Radio City i Malmö och där regleras vilka ansvarsområden man har. Trots detta existerar inte ordet chef inom organisationen i syfte att det ska vara lättare att föra en dialog med varandra.
Genom att man delar upp målen i delmål inom Radio City så blir alla anställda väldigt specialiserade på de funktioner som de har inom företaget.
Något formellt belöningssystem finns inte på Radio City.
Det finns ett beslutssystem som visas i organisationsschemat. I verkligheten tillämpar man en informell organisation där varje anställd har frihet under ansvar. Detta underlättar genomförandet av strategier på det sätt att motivationen och effektiviteten ökar genom att de får handskas med ett visst mått av ansvar.
De anställda på Radio City har genomgått en intern utbildning. Genom utbildningen erhöll man inblick i hur organisationen arbetar för att uppnå olika mål. Genom att de anställda vet företagets rutiner underlättar detta också genomförandet av strategierna, genom att tid sparas.
Ledningen på Radio City ger sina anställda fria händer att uppnå fastlagda mål.
Företaget har en stark kultur genom att man har en klar formulering av det huvudsakliga målet, affärsidén, inom organisationen.
Det finns ingen isolerad planering på företaget. Alla avdelningschefer är delaktiga i strategiformuleringen och detta underlättar genomförandet av strategierna på företaget. Tack vare att strategierna utarbetas på en decentraliserad nivå blir inte strategin för bred och svårtolkad. Detta leder också till att avdelningscheferna förstår strategierna och innebörden av dem.
Detaljerna är redan förutbestämda eftersom de avdelningsansvariga är med och planerar strategierna.
Det finns inga konflikter mellan kort- och långsiktiga strategier inom organisationen, eftersom alla avdelningschefer är med och utvecklar dessa strategier. Konflikterna som skulle kunna uppstå, uppstår i så fall under själva diskussionen på ledningsmötena, inte under genomförandet av strategierna.
Företaget möter motstånd mot förändringar men dessa förändringar möts ofta med konstruktiva motförslag av de anställda på företaget.
Budgeten används som ett viktigt instrument under uppföljningen av strategierna.
Budgeten bidrar till att man erhåller ett större medvetande angående företagets utveckling. Budgeten fungerar också som diskussionsunderlag mellan stations- och skandinavienchefen i syfte att kontrollera målstyrningen. Genom detta system upptäcker företaget tidigt om deras strategier leder dem till de uppsatta målen, då man har månatliga möten, där avdelningscheferna går igenom budgeten. Just eftersom att mötena sker på månatlig basis hinner inte de eventuella avvikelserna bli så stora, vilket innebär att de åtgärder som krävs inte heller blir så stora. När man identifierat de variabler som har bidragit till att man har avvikit från fastlagd kurs så gör man en undersökning i den externa och interna miljön för att se var avvikelsen har uppstått.
När något inte fallit ut som planerat tas detta upp med respektive avdelningschef som får ändra sina delmål i syfte att kunna uppnå det huvudmål verksamheten har. De förändringar som behövs göras sker i samråd med stationschefen och sedan behöver stationschefen ett godkännande från skandinavienchefen för att kunna göra förändringarna. Detta innebär att man inte avviker från strategin, fastän man ändrar delmålen på lokal nivå.
Vårt syfte med uppsatsen var att öka förståelsen och vikten av att utveckla och utforma strategier på ett företag. Detta betyder att det var viktigt för oss att förklara de olika komponenterna i strategiutvecklingen som en rationell planeringsprocess.
I vår analys har vi visat vilka komponenter som har ingått i Radio Citys strategiutvecklingsprocess.
Strategiutveckling som en rationell process förekommer ofta som en förskönad efterhandskonstruktion. Denna efterhandskonstruktion betonar det rationella och döljer ofta det irrationella förfarandet när man utvecklar en strategi. Vi har dock funnit att Radio City har en väl fungerande strategiutveckling.
Innan de hade formulerat klart deras affärsidé så kontrollerade de först inom vilken målgrupp de hade störst sannolikhet att tjäna pengar. Ju fler lyssnare de kunde attrahera till sin radiostation desto fler annonsörer skulle de också locka till sin radiostation. Detta tyckte vi var ett anmärkningsvärt tillvägagångssätt, att man samtidigt som man formulerade sin affärsidé gjorde en analys av vilka som konsumerade mest i samhället.
De använder mycket omvärldsanalyser, både interna och externa, där tonvikten ligger på de externa. Dessa analyser har haft stor betydelse för deras framgång inom radiobranschen då dessa analyser görs regelbundet. Kunskaperna från dessa analyser används för att effektivisera arbetsprocessen inom organisationen. Med att effektivisera arbetsprocessen förstås att göra rätt saker från början istället för att planlöst arbeta mot ett diffust övergripande mål som ändå inte leder till det man vill uppnå.
Vi anser att Radio City använder sig av två olika strategier för att uppnå sina mål, och det är en blandning mellan differentiering och fokusering, och detta baserar vi på att de vänder sig till ett visst marknadssegment, samtidigt som man skiljer sig från de andra kommersiella radiostationerna genom att vara lokalt förankrade. Vi anser att den lokala förankringen har en stor fördel, då konkurrenterna tenderar att bli alltför lika varandra samtidigt som lyssnarna förmodligen inte är intresserade av hur programledaren upplevde sin morgon i Stockholms tunnelbana. En annan aspekt är att man byggt upp en bra relation till annonsörer och lyssnare. Men denna strategi har också en baksida, och den är att det kostar väldigt mycket att ha en lokal redaktion med egen administration.
Radio City påstår att de inte har någon uttrycklig handlingsplan, men efter att ha tolkat vad de har för förberedelser inför genomförandet, kan vi konstatera att en sådan plan faktiskt finns och används. Anledningen till att de ej har en skriftlig handlingsplan kan vara att deras organisation är relativt liten och att det inte är så många personer inblandade i genomförandefasen. De har stor kunskap om när, vad, hur och vad allting kostar när de ska förverkliga sin strategi.
En stor fördel som Radio City har i genomförandefasen är att organisationen är liten, så om förändringar är nödvändiga under resans gång, är det lätt att genomföra dessa då organisationen har visat sig vara flexibel. Med flexibilitet menar vi att allt som sker på deras arbetsplats diskuteras mellan avdelningscheferna samt att dessa också har stor möjlighet att påverka situationen på arbetsplatsen.
Budgeten har stort utrymme i deras feedback och kontroll. Denna har hjälpt dem att kontrollera om deras uppsatta mål verkligen fungerar. Budgetsystemet förenklar sökandet efter variabler som påverkar deras miljö. Tack vare att de använder sig av en tidsplan för budgetarbetet får de kontinuerlig feedback och kan därmed vidta åtgärder på ett tidigt stadium.
Vi anser att de har en god förmåga att tolka signaler från sin omvärld, då deras SWOT-analys är noggrann och grundlig. Vi tror att det är detta noggranna arbete som lett fram till att de idag är en av Sveriges största privata radiostationer.
Precis som vi skrivit i avgränsningar i avsnitt 1.5 finns det andra sätt att utveckla strategier på, men man måste åtminstone ha gjort en SWOT-analys när man utvecklar sin strategi. Annars kommer man aldrig att kunna formulera några realistiska och hållbara mål.
Ett motargument skulle kunna vara att analysen kostar en hel del pengar att genomföra, men det står ej i paritet till vad det skulle kosta företaget om man inte gör analysen.
Ur just det här enskilda fallet kan vi konstatera att en strategiutveckling som en rationell planeringsprocess de facto existerar.