1 Inledning *

2 Etableringsprocess enligt resursbaserat tänkande *

3 Etableringsprocess enligt nätverkstänkande *

4 Strategiska möjligheter för företag på en internationell marknad *

5 Internationaliseringsmodellen *

6 Etableringskedjan *

7 Slutsats *

I initialstadiet av sin utlandsetablering så är det viktigt att tänka på att man inte ska vara etnocentrisk, dvs anta att tillvägagångssättet i det egna landet är universellt och samtidigt det bästa alternativet.

Anledningen till att vi valde att skriva om utlandsetableringar är att världshandeln har tilltagit alltmer under slutet på 70-talet och början på 80-talet och utvecklingen håller i sig. Framförallt är kunskapen om internationell marknadsföring och vilka etableringsformer som finns till hands viktigt för oss européer, eftersom Europa i princip blivit en enda stor marknad pga EU.

Under 80-talet introducerades begreppet global marknadsföring av Theodore Levitt och detta kan ses som ett bevis på att man var väl medveten om den nutida utvecklingen. Levitt skriver i sin artikel The globalization of markets att man ska försöka finna nya marknader med en serie av produkter så att man kan uppnå skalfördelar i sin tillverkning och få kostnadsreduktioner i sin produktion.

Utlandsetablering är också förenat med risker. Man måste ta hänsyn till kulturella, ekonomiska och politiska skillnader länder emellan. Ju stabilare ett land är, desto mindre risker innebär detta. Å andra sidan så kan ett större risktagande innebära större vinster för företaget. Många gånger har man hört om företag som har etablerat sig i bl a Östeuropa pga. att de har hög tillväxttal i sin ekonomi. Men tillväxttal måste man alltid ställa i relation till andra storheter. Med detta menar vi att ekonomin i Tyskland har ett tillväxttal på ca 2 % och ett asiatiskt land har kanske ett tillväxttal på 20 % men tillväxten absolut sett är betydligt större i Tyskland än i det asiatiska landet samtidigt som det är förenat med större risker att etablera sig på en asiatisk marknad jämfört med den tyska marknaden.

Anledningen till att man vill etablera sig på en ny marknad är flera. Den inhemska marknaden kan vara mättad och sannolikheten för att företaget ska växa sig större är låg. Det kan vara så att man vill sprida riskerna och därmed försöka säkra företagets överlevnad. En annan anledning kan vara att man vill uppnå kostnadsfördelar (lägre löner, lägre transportkostnader etc), eller få subventioner från den utländska staten. Genom ett eget dotterbolag kommer man den utländska marknaden närmare och detta kan vara avgörande för omsättningen på denna marknad. Andra faktorer kan vara växelkurser eller att man redan idag har en god konkurrenskraft på denna marknad.

Det finns olika sätt att internationalisera sig och det är genom export, licenstillverkning, franchising, joint venture, Turn-key eller dotterbolag.

Hur etablerar man sig på en utländsk marknad?

Vilka strategiska möjligheter har ett företag att etablera sig på en utländsk marknad?

Vi ska försöka skapa en bred referensram för att kunna förstå vilka möjligheter ett företag har att etablera sig på en utländsk marknad och vilka etableringsprocesser ett företag kan tänkas genomgå.

Vi har läst och granskat litteratur från olika källor i avsikt att förhålla oss kritiskt till denna. Litteraturen innehåller både väl etablerade fakta samt även nyare artiklar för att få en relevant kontinuitet i vårt paper.

Export är som namnet avslöjar att man producerar produkten i hemlandet, eller för all del i något annat land där man av olika skäl har sin produktion lagd, och säljer och transporterar den till en lämplig målmarknad. Ofta är detta ett första steg ut mot utländska marknader, för att sedan välja någon av de efterföljande.

Man slipper de stora kostnader som man oundvikligen får om man väljer att gå in och lägga produktionen i det valda landet. En annan fördel är att man lättare uppnår "Economies of scale" med hjälp av erfarenhetskurvan, eftersom man lägger produktionen vid ett och samma ställe och har kontroll över produktionen på ett helt annat sätt än om man hade lagt den i ett annat land under exempelvis licenstillverkning.

Det finns ett antal nackdelar med att exportera, för det första kan det vara billigare att producera på den marknad man just nu exporterar till, eller något annat land som ligger i närheten av målmarknaden, eftersom transporterna tenderar att bli en stor del av produktens totalkostnad. Ytterligare en aspekt är att det ofta uppstår kringkostnader, så som tullavgifter. Likaså kan importlandets myndigheter införa olika restrektioner vilket medför att man får det svårare att sälja. En tredje aspekt är när man delegerar ut marknadsföringen på olika utländska agenter på den lokala marknaden. Nackdelen är att denna agent vanligtvis har uppdrag av konkurrerande bolag på samma marknad, vilket ofta resulterar i vikande lojalitet. Ett sätt att komma runt detta är att starta ett helägt dotterbolag som ansvarar för marknadsföringen.

Turn-key avser en typ av totalentreprenad, som omfattar projektering, byggande, uppstartande och även ofta drift av anläggningen under en inledningsperiod. Det förekommer också att utbildning ingår i entreprenörens åtaganden. Turn-key entreprenader tillämpas ofta, då beställaren vill vara absolut säker på att snabbt få den produkt man behöver. I och med att beställaren snabbt måste komma igång med projektet, sker upphandlingen ofta under pågående projektering. I ett så tidigt skede av affärsprocessen finns det inga underlag för beräkning av olika kostnadsposter och projektets totala kostnader, vilket alltså innebär att den här metoden används på branscher som inte är så kostnadskänsliga och vars uppbyggnad är komplex och dyr. Kemi- medicin- och oljeindustrin är sådana exempel.

Den tekniska kunskapen, Know-how, är en viktig tillgång. Kan man utnyttja detta kunnande i ett turn-key projekt är detta mycket värdefull och ofta lukrativt. Ett turn-key-projekt kan också vara mindre riskfyllt än en direktinvestering, speciellt om landet är politiskt- och/eller ekonomiskt instabilt.

Det finns tre saker man bör beakta vid införandet av den ovan nämnda strategin, nämligen:

företaget som står för kunnandet och uppbyggandet av den nya fabriken är inte garanterade att kunna fortsätta verka på marknaden. För det andra så kan det inhemska landet få en ytterligare konkurrent, ifall företaget som bidragit med kunskapen stannar kvar på marknaden och väljer att också själva etablera sig på densamma.

Om företaget dessutom har en unik lösning och den är effektiv osv. så finns det inget som hindrar att företaget säljer denna lösning till konkurrerande företag i branschen.

Licenstillverkning innebär att ett företag (licensgivare) beviljar rättigheterna till sin produkts egenskaper och allt runt omkring till en licenstagare. I gengäld får licensgivaren royalty i form av ett procenttal av licenstagarens vinst. En produkts egenskaper kan utgöras av patent, uppfinningar, formler, processer, designer, copyright och trademarks.

Som licenstagare slipper man investera alltför mycket pengar för att expandera utomlands. Licenstagare behöver inte själv bära utvecklingskostnader och andra risker som är förknippat med inträde på en ny marknad.

Licenstillverkning kan också vara ett bra alternativ om ett företag är ovilligt att investera stora pengar på en instabil politisk marknad. Det kan också vara bra om företaget vill vara med och konkurrera på en utländsk marknad, men hindras av att man inte får göra direktinvesteringar på en marknad.

Denna strategi medför också tre allvarliga brister. För det första: Det ger inte licenstillverkaren tillräcklig kontroll över tillverkning, marknadsföring och aktuella strategier som krävs för att uppnå/realisera en erfarenhetskurva. För det andra, att konkurrera på en global marknad kräver ofta att vinsten, som uppstått i en viss fabrik, inte kan investeras i en annan, då man är bunden till licensen. Den tredje bristen är risken för att skapa en ytterligare konkurrent utomlands. Det licenstillverkande företaget kanske kommer att använda Know-how från vårt företag i sin egen produktion av en annan produkt. Ett sätt att eliminera detta är att skapa en dubbelriktad licensiering som går ut på att Land 1 licenstillverkar något i Land 2. Istället för att utbytet bara blir av ekonomisk art, kan Land 2 kräva att få licenstillverka något i Land 1. Detta skapar ett ömsesidigt utbyte av Know-how vilket minskar incitamentet att missbruka den Know-how man fått genom denna tillverkning.

Uppbyggt på samma sätt som licenstillverkning. En avgörande skillnad är dock att franchising sträcker sig över en längre tidshorisont. Franchisingtagaren är också styrd på ett helt annat sätt av franchisinggivaren. Bland annat finns det regler för hur företaget skall drivas. Liksom vid licenstillverkning betalar franchisingtagaren en viss del av vinsten till franchisinggivaren. McDonalds är ett välkänt franchisingföretag som har väldigt strikta regler för hur det mesta ska skötas, allt från tillredningsmetoder till hur lokalen ska se ut, och hur personalen ska förhålla sig till gästerna.

Fördelarna är ungefär de samma som för licensieringen, att man slipper många av kostnaderna och riskerna som en etablering på en ny marknad innebär.

Nackdelarna är inte lika stora som vid licensiering. Orsaken är att många företag som är franchisingtagare är verksamma inom tjänstesektorn, vilket minskar behovet av att samordna produktionsresurserna för att uppnå en erfarenhetskurva. Men liksom vid licenstillverkningen är det svårt att ta ut vinsten från företaget och investera den i något annat land. En annan aspekt är att man förlorar lite av kvalitetskontrollen. Tanken med franchising är att en kund ska känna igen sig i butiken/restaurangen vart i världen han än är. Men på grund av kulturella och politiska skillnader är det svårt att till 100 % ha samma saker i alla butiker. Franchisingtagaren är väldigt styrd och har lite utrymme att komma med egna idéer och förslag.

Ett joint venture-bolag innebär att ett utländskt företag tillsammans med en lokal partner genomför affärsaktiviteter och att parterna gemensamt äger och styr dessa. I princip kan ett joint venture omfatta alla möjliga affärsaktiviteter, från forskning och utveckling till produktion och distribution. Det vanligaste är dock att ett joint venture baseras på någon form av tillverkning.

Överenskommelse om att bilda ett joint venture kan tillkomma på flera olika sätt. Exportören kan köpa in sig i ett existerande lokalt företag eller ett lokalt företag kan köpa in sig i en redan existerande produktionsenhet ägd av ett utländskt företag. Vidare kan t ex ett exportföretag etablera en helt ny verksamhet utomlands tillsammans med en lokal partner.

Vid ett joint venture finns ett stort antal möjligheter att fördela ägandet mellan parterna, vilket i vissa länder regleras av lagen. Speciellt i socialistiska ekonomier är det vanligt att myndigheter är angelägna om att kunna behålla kontrollen över den utländska investeringen. Därför föreskrivs ofta att ett utländskt företag få äga maximalt 49 % av bolaget. Detta har varit vanligt förekommande på östeuropeiska marknader, men har under senare tid luckrats upp väsentligt.

Fördelar:

Joint venture har en mängd fördelar. För det första kan ett företag tjäna på det inhemska företagets kunskap om konkurrenssituation, kultur, språk och politiskt klimat. Om ett inträde är förenat med stora kostnader och risker kan det vara aktuellt att hitta en lokal partner som kan vara med att dela dessa kostnader och risker.

Trots dess fördelar finns det två nackdelar man bör ta i beaktande; landet som kommer in med sin Know-how i företag riskerar att det inhemska företaget utnyttjar denna kunskap i sin egen produktion. En åtgärd man kan vidta är att ha majoriteten av joint ventureprojektet. Det kan dock vara svårt att hitta en partner som är villig att gå med på ett sådant samarbete.

Dålig kontroll är ytterligare en aspekt på joint venture, vilket leder till att företaget inte har så lätt att uppnå läreffekter genom erfarenhetskurvan. Den tredje nackdelen är att det delade ansvaret för projektet ofta leder till konflikter och strider för kontroll mellan den investerande firman och deras mål för verksamheten. Dessa stämmer ofta inte överens med projektets mål.

Att själv bilda och äga ett dotterbolag är sällan ett alternativ för små och medelstora bolag, då det är väldigt resurskrävande. Det är nästan bara stora företag som har råd med detta och som har kunnig personal inom området. Det finns inte någon speciell bransch som ett helägt dotterbolag inte kan tillämpas i, men tillämpas bäst i olika konglomerat, då dessa kan erbjuda ett stort utbud av produkter, vilket innebär att man sprider riskerna. Det finns två sätt att starta ett helägt dotterbolag, dels att företaget själv startar upp ett bolag, eller att man förvärvar ett företag som tar hand om ens egna produkter.

Det finns tre stora fördelar med ett helägt dotterbolag. För det första, när företagets komparativa fördel utgörs av teknisk kunskap, är det lättare att ta med sig den specifika kunskapen utan att bli av med den. En annan aspekt är att man har en bättre kontroll över organisationen och produktionen, vilket är viktigt för att man skall kunna koordinera resurserna. Att helt enkelt kunna omfördela dessa till de länder som behöver dem mest. Den tredje stora fördelen är att det blir lättare att få en effektiv produktion, och därmed få läreffekter

Att själv etablera ett helägt dotterbolag är förenat med stora risker, och höga kostnader, och utgör här medaljens baksida. Inte heller att förvärva ett företag är problemfritt. Här gäller det mest kulturella skillnader.

Det ena sättet att gå tillväga vid en etablering är som tidigare nämnts att utgå från sina kärnresurser. Det andra alternativet som Desalegn Abraha förespråkar är att man utgår från ett nätverksperspektiv.

Modellen består av fyra grupper av faktorer som påverkar varandra och som här kommer att förklaras.

• Den historiska utvecklingen av etableringsprocessen
• Initiering av de fokala relationen/de fokala relationerna och dess utveckling
• Uppbyggnaden av de stödjande funktionerna som hjälper den fokala relationen att fungera som den ska
• Den allmänna omgivningen i vilken etableringsprocessen sker

Den historiska utvecklingen beskriver etableringsprocessens förlopp. Här betonas de olika aktörerna som deltar, initierar och utvecklar etableringsprocessen genom anskaffning av resurser. Vikten läggs på vilka aktörer som är mest relevanta under etableringsprocessen. I denna del presenteras en omfattande bild av etableringsprocessens historiska utveckling i kronologisk följd. Aktivitetens uppträdande, märkbara händelser, olika förändringar och kritiska problem som uppstått under etableringsprocessen diskuteras här.

Under denna del av arbetet ligger fokus på följande:

• Involvering av aktörer (Anses vara av yttersta vikt eftersom den fokala kunden genom sina existerande relationer och nätverk är nödvändig för företagets aktioner och överlevnad på den främmande marknaden)
• Initiativ och utveckling av etableringsprocessen (Hur processen startade och vilka aktörer var inblandade)
• Tillgängliga resurser på den lokala markanden (Finns de resurserna som nätverket behöver?)

I samband med modellens konstruktion bör vissa begrepp förklaras ytterligare:

Etableringsprocessen är definierad som …"utveckling av en position (ställning/plats), igenom utvecklingen av fokal relation och andra stödjande relationer så att den fokala relationen kommer att ha ändamålsenlig funktion i jämförelse med egen position i ett redan existerande nätverk av relationer" (Abraha. D., 1994)

När den största delen av det etablerade företagets resurser och aktiviteter riktas mot en och samma kund, kallas denna kund för "fokal kund. Den fokala kunden är den viktigaste kunden som den etablerade firman utvecklar en relation med. (Abraha. D., 19994)

Den fokala/dominerade relationen skall analyseras på följande sätt:

1. Initiering och utveckling av den fokala relationen
2. Insatser och utbyte av resurser inom den fokala relationen
3. Anpassningar gjorda i den fokala relationen
4. Styrkan och stabiliteten i relationen

Den allmänna omgivningen innefattar industriell och ekonomisk utveckling, marknadsföringsmöjligheter, regering, den kulturella- och sociala omgivningen osv. Omgivningens påverkan beskriver hur olika delar av omgivningen påverkar den historiska utvecklingen, de fokala relationerna och utvecklingen av relationer vid etablering.

I värdekedjan finns det primära aktiviteter och sekundära aktiviteter. De primära aktiviteterna är till för att tillverka produkten, marknadsföra den och leverera den till slutkonsumenten. Det är dessa primära aktiviteterna som ser till att ge produkten ett visst värde, sett ur kundens synvinkel.

De sekundära aktiviteterna ser till att stödja de primära aktiviteterna. Dessa aktiviteter har ingen koppling till den fysiska utvecklingen av produkten men är nödvändiga för att produkten ska bli verklighet.

Termen kärnkompetens betyder speciella kunskaper och resurser som företaget besitter och som ingen annan har. Dessa är unika för företaget. Dessa kunskaper och resurser kan finnas i företagets värdeskapande aktiviteter såsom produktion, marknadsföring etc. För företag som har speciella resurser så är global expansion ett sätt att vidare öka skapandet av värde för deras kunder och detta gör man genom att använda sina kärnkompetenser vid tillverkningen av produkter på en större marknad. Värdet är mest unikt när det har skapats via dessa speciella kärnkompetenser och företaget har kärnkompetenser som inte går att kopiera.

"Location economies" betyder att man lägger resurser på den mest kostnadseffektiva platsen. Det kan hjälpa företaget att sänka kostnaden för värdeskapandet och dessutom skapa en lågkostnadsposition på marknaden eller så kan företaget differentiera sig.

Erfarenhetskurvan används för att visa att styckkostnaden sjunker ju längre tiden går och ju fler gånger man gör om processen. Ur erfarenhetskurvan kan man utläsa flera saker bl a läreffekter vilket innebär att genom att man får göra om processen flera gånger lär man sig hur den ska gå till samt hur man ska effektivisera den.

Erfarenhetskurvan har en stor betydelse i att förstå hur man ska sänka sina kostnader. Genom att man avancerar nerför kurvan sänker man sina kostnader per styck och därmed kan man uppnå skalfördelar.

Internationell handel stöter alltmera på påtryckningar om sänkta kostnader. Detta innebär för företagen att de måste försöka sänka kostnaderna i sina värdeskapande aktiviteter genom att masstillverka en standardiserad produkt på den mest optimala platsen för att därigenom skapa "location economies" och dra nytta av erfarenhetskurvan.

Starka påtryckningar för att anpassa sig behövs om det finns stora skillnader mellan kundernas smak och preferenser i de olika länderna. I sådana fall behöver man överväga att anpassa marknadsföringen av produkten så att det ska passa den nya marknaden. Levitt menar att avvikelserna mellan länderna vad gäller smak och preferenser avtar. Enligt Levitt så har denna utveckling tagit fart tack vare nya moderna kommunikationsmedel och en ständigt snabb teknologisk utveckling.

Ett annat skäl till att anpassa sig till lokala mått är när det finns en skillnad i ländernas infrastruktur och praxis. Ett exempel på detta är att britter kör på vänster sida jämfört med höger sida i Sverige och detta betyder att man måste tillverka bilar med en ratt på höger sida.

I ett annat land kan det finnas olika sätt att distribuera sina produkter. Ibland kan man vara tvungen att själv distribuera varorna istället för att använda sig av återförsäljare. Det är viktigt att man tar hänsyn till denna aspekten så att marknaden kan bearbetas på rätt sätt.

Även den utländska regeringen kan spela roll. Det är kanske ekonomiskt fördelaktigt för företaget att tillverkningen sker i det land man ska sälja till eftersom regeringen kan subventionera ett företags tillverkning. Andra skäl till att tillverka varorna är att man kanske är tvungen till det om man vill sälja på den marknaden.

Internationell strategi innebär att man försöker skapa ett värde för kunden genom att man använder sig av de speciella kunskaperna och kärnkompetenserna som en konkurrent saknar på den utländska marknaden. Strategin är också lämplig när det inte finns ett stort tryck på företaget att anpassa sig till den nya marknaden.

Med en multinationell strategi försöker man anpassa sig till marknaden i allra största mån. Multinationella företag söker anpassa sina marknadsföringsstrategier efter olika nationella villkor. De satsar ofta mycket resurser på värdeskapande aktiviteter som marknadsföring och forskning och utveckling. Detta medför att de inte kan dra nytta av erfarenhetskurvan och "location economies". En multinationell strategi är lämplig att använda när det finns ett stort tryck för en anpassning till den nya marknaden och ett lågt tryck på låga kostnader. Eftersom dessa företag ofta dras med höga kostnader är det av stor vikt att undvika marknader där nyckeln till framgång ligger i en lågkostnadsposition.

Företag som använder en global strategi lägger kraft på lågkostnadspositon genom att dra nytta av erfarenhetskurvan och "location economies". Tillverkningen, marknadsföringen och forskning och utveckling placeras på de mest kostnadseffektivaste platserna i världen. Om tillverkningen är billigare i Kina istället för i Tyskland, förläggs tillverkningen i Kina. De globala företagen gör ingen skillnad på länderna de vänder sig till angående deras varuutbud, eftersom detta skulle öka deras kostnader. Produkterna är masstillverkade och standardiserade. I deras strategi spelar priset den viktigaste rollen. Användare av denna strategi måste undvika marknader där de nationella preferenserna är totalt olik från hemmamarknaden.

Det fjärde och sista alternativet är en blandstrategi. Anledningen till att denna strategin finns är att konkurrensen har ökat och därmed måste man se till att både ha en lågkostnadsposition och dessutom försöka anpassa sig så mycket som möjligt till de olika marknaderna man riktar sig. De måste dra nytta av erfarenhetskurvan och använda "location economies" samtidigt som de måste ta hänsyn till de nationella preferenserna. Kärnkompetenserna måste användas så effektivt som möjligt inom företaget för att utveckla ett överlägset koncept som fungerar på alla marknader. Kärnkompetenser finns inte endast i sitt eget land utan kan även finnas i andra länder. Detta betyder att kunskapsflödet från ett företags kärnkompetenser inte endast kommer från det egna landet utan man får även influenser från andra länder som man är verksam i, det är detta som kallas för globalt lärande. Företag som använder denna strategi försöker uppnå låga kostnader men samtidigt ska det ges utrymme för att differentiera sig.

Internationaliseringsmodellen, även kallad Uppsalamodellen, svarar för samspelet mellan å ena sidan kunskaputveckling om de utländska marknaderna och verksamheten på dem och å andra sidan ökat resursengagemang på de utländska marknaderna.

De två tillståndsaspekterna är resurser som används på utländska marknader – marknadsåtagande och kunskap om de utländska marknaderna av ett företag vid en given tidpunkt. Anledningen för att man överväger marknadsåtagande är att forskarna antar att åtagandet till en marknad påverkar företagets uppfattade möjligheter och risker.

Till att börja med antar forskarna att detta koncept består av två faktorer – mängden resurser som tas i anspråk och graden av åtagande, dvs svårigheten att finna ett alternativt användningsområde för resurserna och använda dessa på den nya marknaden. Resurser som finns och brukas på en viss marknad kan anses som ett åtagande på den marknaden. Emellertid kan några sådana resurser säljas och de finansiella resurserna kan lätt användas för andra syften. Graden av åtagande är högre ju mer resurserna är integrerade med andra delar av företaget och deras värde härstammar från dessa integrerade aktiviteter. Det är inte de enskilda resurser som bidrar med värdet för företaget utan det är hur man kombinerar resurserna som bidrar till värdeskapandet och de speciella egenskaperna för dessa resurser.

Ett exempel på resurser som inte är enkla att styra till en annan marknad eller användas för andra syften är marknadsföringsorganisationen som är specialiserad kring företagets produkter och som har etablerat relationer med kunderna på den marknaden. Hursomhelst kan resurser som finns på hemmamarknaden men som även till viss grad används för den utländska marknaden ses som ett åtagande på den nya marknaden. Ju mer specialiserade resurserna är till den specifika marknaden är ju större är graden av åtagande. Även om sådana resurser enkelt kan styras till utvecklingen och produktionen på andra marknader så kan de inte alltid användas på ett lönsamt sätt. På det hela taget är det rimligt att anta att resurserna som är lokaliserad på en viss marknad är mest engagerade i den marknaden.

Den andra sidan av marknadsåtagande är mängden allokerade resurser. Detta är nära relaterat till hur mycket man har investerat i marknaden, dvs investeringar i marknadsföring, organisation, personal etc.

I denna modell spelar kunskapen om marknaden en viss roll eftersom många beslut om den nya marknaden fattas på basis om kunskapen om den. För det första så är vetskapen om möjligheter eller problem på den nya marknaden grund för att fatta beslut om att etablera sig på den nya marknaden. För det andra så värderas alternativ på viss kunskap om marknadens miljö och hur det har gått för de olika aktiviteterna på denna. Generellt relateras kunskap till nuvarande och framtida efterfrågan och utbud, konkurrens och för distributionskanaler, betalningsvillkor och möjligheten att överföra pengar mellan länderna. Många av dessa faktorer varierar från land till land och från tid till tid.

Objektiv kunskap kan läras ut och erfarenhetskunskapen kan endast läras ut genom personlig erfarenhet.

Forskarna kring denna modell tror att erfarenhetskunskapen är den viktigaste kunskapen i detta sammanhang. Det är viktigt, eftersom det inte kan erhållas lika lätt som objektiv kunskap. I inhemska aktiviteter kan man till en stor utsträckning förlita sig på livslång grundläggande kunskap till vilket man kan lägga till specialiserade kunskaper om individer, organisationer och marknader i utländska aktiviteter. Emellertid så har man ingen sådan grundläggande kunskap när man ska börja etablera sig utomlands. Detta måste skaffas under tiden man etablerar sig utomlands.

Forskarna tror att ju mindre strukturerad och väl definierade aktiviteterna och den erhållna kunskapen är desto viktigare är erfarenhetskunskap. De tror att det är särskilt viktigt i förbindelse med aktiviteter som baseras på relationer med andra människor. Chefsarbete och marknadsföring är exempel på sådana aktiviteter.

En viktig aspekt på kunskap baserat på erfarenhet är att de förser en med en referensram för att förstå och utveckla möjligheter. Med objektiv kunskap är det möjligt att endast formulera teoretiska möjligheter; kunskap baserat på erfarenhet gör det möjligt att uppfatta och förstå konkreta möjligheter, det gör det möjligt att få en känsla av hur de passar in i den nuvarande och de framtida aktiviteterna.

De skiljer också på generell kunskap och marknadsspecifik kunskap. Generell kunskap rör marknadsföringsmetoder och gemensamma karakteristika för särskilda typer av kunder oavsett deras geografiska läge. Den marknadsspecifika kunskapen rör speciella egenskaper för den enskilda nationella marknaden såsom affärsklimat, kultur, marknadssystem och kunder.

En utlandsetablering kräver båda typer av kunskap. Marknadsspecifik kunskap kan man få genom erfarenhet av marknaden medan den generella kunskapen kan överföras från ett land till ett annat.

Det finns ett direkt samband mellan kunskap om marknaden och marknadsåtagande. Kunskap kan sägas vara en resurs och detta betyder att ju mer kunskap man har om marknaden desto bättre är ens resurser och detta betyder också att man har ett större engagemang på marknaden.

Det finns ett visst avstånd mellan marknadsaktiviteter och konsekvenserna av dem. Dessa konsekvenser kan ej förverkligas om inte aktiviteterna mer eller mindre upprepas. Ju längre tidsintervall det är mellan synbara resultat av marknadsaktiviteter ju mer måste man engagera sig i marknaden. Ju mer komplicerad och differentierad produkten är ju högre är det totala engagemanget på marknaden.

Marknadsaktiviteter är också det underlag man har vad gäller marknadserfarenheter. Men samtidigt kan sägas att erfarenhet också fås från personal eller genom rådgivning av personer med denna erfarenhet.

Erfarenhet tar ofta lång tid att skaffa och denna erfarenhet av marknaden har man ofta inte i början av sin etablering på den nya marknaden utan detta erhåller man från en rad aktiviteter på marknaden.

Den andra förändringsapekten rör beslut angående hur många resurser som man ska engagera på den nya marknaden. Forskarna antar att dessa beslut beror på vilka alternativ som ställs till ens förfogande. Beslut fattas med bakgrund av hur man uppfattat marknadens risker och möjligheter. Problem upptäcks huvudsakligen av de delar av organisationen som är ansvarig för bearbetningen av marknaden. Lösningen på problemen sker kontinuerligt genom företagens marknadsaktiviteter. På samma sätt kommer möjligheter att uppfattas av dem som direkt jobbar med marknaden och dessa kommer att leda till större engagemang på marknaden. Möjligheterna finns i de områden på marknaden som företaget har kontakt med. Möjligheter kan också dyka upp av anställda på företag som det egna företaget har kontakt med.

Forskarna skiljer också mellan en ekonomisk effekt och en osäkerhetseffekt. De antar att den ekonomiska effekten är beroende av antal åtagande på marknaden och osäkerheten är beroende av beslutsfattarnas bristande förmåga att uppskatta den nuvarande och framtida marknaden och dess faktorer som påverkar dess tillväxt. Forskarna menar att denna osäkerhet minskas genom att man ökar kontakten med sin miljö, dvs ökar kommunikationen med kunderna, ökar sin service etc.

Första antagandet är att företaget börjar på sin hemmamarknad och att internationaliseringen är en konsekvens av olika beslut. Andra antagandet är att man har hinder för en internationalisering som kunskap och resurser. Dessa hinder tas bort genom beslut om tillväxt och genom att lära sig om de utländska marknaderna.

På grund av avsaknad av kunskap om de utländska marknaderna och en benägenhet att undvika osäkerhet så börjar företaget att exportera till närliggande länder eller länder som är kända för företaget angående affärspraxis etc. Företag börjar sin etableringsprocess med att sälja via oberoende representanter, eftersom det inte kräver så mycket resurser jämfört med att använda sig av dotterbolag som en möjlighet att etablera sig på en ny marknad.

Om etableringen lyckas börjar företaget gradvis öka sitt engagemang utomlands via olika steg, kallat etableringskedjan:

1. Inga regelbunden export
2. export via oberoende representanter (agent)
3. Försäljningsbolag
4. produktion, tillverkning på den utländska marknaden

Det finns två aspekter att ta hänsyn till i graden av engagemang. Dessa fyra steg betyder att man ökar sitt anspråk på resurser successivt och dessa leder till olika erfarenheter av marknaden och information till företaget.

Det första steget betyder att företaget inte använder några resurser på den nya marknaden och att man har en avsaknad av en kontinuerlig information om marknaden.

Det andra steget betyder att företaget har en informationskanal till marknaden där de till viss grad erhåller information om faktorer som påverkar försäljningen. Det betyder också att man är tvungen att ta vissa resurser i anspråk till marknaden.

Tredje steget betyder att man har en kontinuerlig informationskanal till marknaden givet att företaget har förmågan att styra och kontrollera mängden information som företaget får från marknaden. Genom detta steg får företaget också en direkt erfarenhet av vilka faktorer som påverkar resurserna.

Fjärde steget betyder att man får rikta fler resurser till den utländska marknaden.

Man kan inte förvänta sig att alla företag ska följa detta mönster. För det första så är inte alla marknaderna stora nog för de resurskrävande stegen och för det andra så hoppar vissa företag över vissa steg eftersom de har tidigare erfarenhet av utlandsetableringar.

Om man utvidgar sina aktiviteter till utlandet så är det möjligt att använda sig av begreppet psykiskt avstånd. Detta definieras som faktorer som förhindrar eller stör informationsflödet mellan företaget och marknaden. Exempel på sådana faktorer är språk, kultur, politiska system, utbildningsnivå, industriell utveckling etc. Psykiskt avstånd har ett starkt samband med geografiskt avstånd. Men det finns undantag som Storbritannien och Australien, men även USA och Kuba. Psykiskt avstånd är inte konstant men ofta sker dessa förändringar ganska långsamt.

Men psykiskt avstånd är inte den enda avgörande faktorn inom internationell handel. I många textböcker så spelar storleken på den potentiella marknaden en stor roll. Den första åtgärden i ett sådant skede är att identifiera och mäta möjligheterna att lyckas på marknaden. Detta innebär att man bör ta hänsyn till storleken på marknaden när man ska besluta om internationalisering på ett företag.

Men det finns anledning till att förvänta sig att det finns skillnad i syftet med en agent till skillnad från ett dotterbolag med hänsyn till de båda ovannämnda faktorerna. Agent används i början av ett företags etableringsprocess vilket betyder att det sannolikt finns ett större samband med psykiskt avstånd istället för storleken på marknaden. Dotterbolaget eller försäljningsbolaget som etableringsform kan sägas påverkas mest av hur stor marknaden är eftersom dessa etableringsformer oftast kräver stora anspråk på resurser jämfört med agenter. Tillverkning i utlandet kan avgöras av olika faktorer som tullbestämmelser och transportkostnader. Det är svårt att hitta något samband mellan psykiskt avstånd och tillverkning i utlandet som etableringsform.

Ett tredje mönster är att man etablerar agenter på fler ställen efter att man har redan har etablerat en agent på en marknad. Mönstret är detsamma vad gäller dotterbolag och tillverkningsföretag.

Man antar att de tre olika faserna vid en internationalisering av ett företag är beroende av kunskapen om den utländska marknaden och organisationsstrukturen på företaget. I fasen där man använder sig av agent bygger man upp en avdelning inom företaget som sköter kontakten med agenten. I den andra fasen bygger man upp enheter som kontrollerar styrningen av dotterbolaget. I den sista fasen så utvecklar man enheter för samordning av produktion och marknadsföring i de olika länderna.

Det finns här två utgångspunkter. Den ena är resursbaserad, och den andra är mer omgivningsbaserad.

Vad gäller det resursbaserade tänkandet nämner Hill i sin bok att beroende på var man har sin kärnkompetens ska man välja olika inträdesstrategier. Ett företag som har sin kärnkompetens i teknologisk know-how bör undvika joint venture och licensiering. Detta på grund av det är lätt att tappa kontrollen över sin kunskap.

Har man sin kunskap i hur företaget skall ledas är det inte lika farligt att gå ihop som ett joint venture. Man lever här mer på sitt företagsnamn än sin kunskap. Dessa företagsnamn är dessutom väl skyddade enligt internationell lagstiftning. Storleken på företaget kan också spela roll.

Även etableringslandets karaktär är viktig. Saker som man där bör ta hänsyn till är: marknadspotential, lokaliseringsfördelar, och psykiskt avstånd. Strukturen och kontakterna länderna emellan är också saker man bör beakta. Finns det speciella inträdesbarriärer som bör tas med i kalkylen? Olika standarder på olika marknader är ytterligare en aspekt och vertikal integration är en annan.

På senare år har det blivit allt vanligare att företagsledare föredrar företagsförvärv framför nyetablering vid inträde på en marknad, eftersom det ofta är ett snabbare och billigare sätt. Val av etableringsform har också ett samband med hur näringslivet är strukturerat i olika länder. Nyetableringar är den vanligast förekommande strategin i utvecklingsländer och i mindre industriellt utvecklade områden i de industrialiserade länderna. Detta har sin förklaring i att det finns få lämpliga företag att köpa. Fusioner, förvärv, allianser och joint venture har mer eller mindre ersatt nyetableringar på likartade industriländer som sätt att etablera en ny eller expandera en existerande verksamhet utomlands.

Dock finns det nu många projekt som finansieras av EU, som innebär att man får bidrag om man bildar ett joint ventureprojekt med ett företag i Öst- eller Centraleuropa.

1999 var förvärv/köp den överlägset vanligaste etableringsformen på den svenska marknaden, med 55 % av all etablering. Nyetablering stod bara för 21 % och fusion för 6 %.

Om man börjar söka efter gemensamma drag för alla typer av modeller så upptäcker man snabbt att man behöver kunskap om marknaden för att kunna lyckas med sina strategier och etableringsprocesser. Kunskapen kommer att växa fram allteftersom företaget engagerar sig mer i den utländska marknaden. Kunskapen som har växt fram formas till erfarenhet och denna kan ge försprång mot konkurrenter som träder in på marknaden. Engagemanget kommer också att öka i takt med att kunskapsstocken växer sig större inom företaget om den nya marknaden. Många teorier i vårt paper säger att engagemanget ökar med större kunskap och att företagen väljer att satsa mer pengar på marknaden allteftersom de blir mer säkra. Det är många termer och begrepp som återkommer i de olika teorierna. Terminologin liknar varandra och ofta utgår teorierna från att man gradvis träder in på nya marknader gradvis. Det handlar väldigt mycket om att vara försiktig samtidigt som man måste våga, det är en svår balansgång. Det handlar också om vad företaget har för resurser om en etablering ska vara möjlig att genomföra. Goda resurser i kombination med goda kontakter på den nya marknaden enligt nätverkstänkandet leder ofta till framgång på den nya marknaden. Vilken etableringsform man väljer beror på vilka resurser företaget har samt hur stor marknaden är och vilket psykiskt avstånd det land har som man väljer att etablera sig i förhållande till det egna landet. Men det allra viktigaste tycker vi är att man inte får vara etnocentrisk utan att man försöker ha ett öppet sinne så att man kan finna alternativa lösningar på svårigheter man eventuellt kommer att råka ut för på den nya marknaden. Det är inte alltid lösningar som skulle fungera i det egna landet fungerar i det land där man valt att etablera sig.

Om vi skulle försöka rangordna betydelsen av de olika faktorerna så skulle vi sätta kunskapen främst och sedan skulle man titta på de tillgängliga resurserna. När man gjort detta kan man börja funderar på vilka etableringsformer man kan använda sig av med hänsyn taget till dessa faktorer.

Benkenstein, M., 1997, Strategisches Marketing – ein wettbewerbsorientierter Ansatz, Kohlhammer, Stuttgart

Buckley. P J., Ghauri, P., 1993, The internationalization of the firm – a reader, Academic Press INC, San Diego

Hill, C., 1999, International business – competing in the global market place, McGraw Hill, London

Meffert, H., Althans, J., 1982, Internationales Marketing, Kohlhammer, Stuttgart

Molnár, J., 1990, Internationell marknadsföring och internationellt företagande, Studentlitteratur, Lund

Nordström, K A., 1991, The internationalization process of the firm – searching for new patterns and explanations, Institute of international business (IIB) Stockholm school of economics, Stockholm

Bellinder, F., Olofsson, P., 2000, Affärsetablering i Östeuropa – en fallstudie av Moelven Töreboda Limträ AB:s etableringsprocess i Polen, Högskolan i Skövde, institutionen för industriell ekonomi, Skövde

Bergkvist, C., Lundqvist, K., 1998, Internationalisering av svenska företag – två fallstudier, Högskolan i Skövde, institutionen för samhällsvetenskap, Skövde

Pasalic, N., 1999, Etableringsprocesser utomlands, Högskolan i Skövde, institutionen för industriell ekonomi, Skövde

Tufvesson, I., 1998, Marknadsföringsämnets utveckling, Ekonomihögskolan vid Lunds universitet, företagsekonomiska institutionen, Lund

http://www.haninge.kth.se/export/Engdahl2.htm 001030

http://www.nutek.se/analys/struktur/direkt.htm, 001028

http://www.nutek.se/analys/struktur/pdf/s002.pdf 001029