Organisationsanalys Miele

• mål och affärsidé
• intressenter
• organisationsform
• ledarskap
• kultur
• arbetsorganisation

Vi har utarbetat frågeställningar utifrån kurslitteratur. Vi har också utgått från begrepp ifrån kurslitteraturen och vi även haft kontakt med huvudkontoret i Stockholm och distriktskontoret i Malmö. Vi har också kontaktat marknadsförare via internet.

Informationsmaterial från Miele AB i Stockholm samt muntlig information per telefon.

Vår rapport gör gällande en organisationsanalys om Mieles dotterbolag i Sverige.

"Immer besser" (alltid bättre) är två ord som följt Miele under nästan hundra år. Detta är en företagsfilosofi som än idag både är en förpliktelse och en sporre för medarbetarna. De anställda inom Miele utgör ett stort team som alla ska arbeta mot den gemensamma målsättningen: "Kunden skall alltid vara nöjd".

Mieles vision är "att av marknaden uppfattas som branschens bästa leverantör" och den försöker man uppnå med hjälp av sin affärsidé "att med arbetsinsatser och tjänster av högsta kvalitet säkerställa att våra fina produkter kommer till sin rätt". Denna affärsidé uppdateras ej utan har funnits länge och befinner sig nu på toppen av sin livscykel.

De ursprungliga och nuvarande målen inom Mieles organisation är förhållandevis lika. De är framförallt att vidareutveckla och effektivisera de nya maskinerna och att därmed underlätta hushålls- och industriarbetet så mycket som möjligt. Miele präglas som sagt av teamwork och en bra laganda och därför sammanfaller ofta organisationens mål med de anställdas mål, vilket i sin tur leder till en ökad yttre och inre effektivitet.

I Miele, som i så många andra företag, har intresset för miljöfrågorna ökat starkt. Mieles miljöansvar har sitt ursprung i kvalitetsfilosofin. Produkter med lång livslängd innebär minskad resursförbrukning och en mindre mängd avfall. Moderbolaget försöker också transportera mindre gods på vägarna och mer med tåg. Vidare bidrar också dotterbolaget med ett bidrag till denna målsättning genom att i framtiden använda sig utav lastbilar som drivs med rapsolja. En viktig miljöprincip i Miele är att inte bara göra det som lagar och förordningar kräver, utan att vara förutseende och göra mer.

Förutom dessa kvalitativa mål har man även satt upp kvantitativa mål angående marknadsandelar. Idag ligger marknadsandelen inom industriområdet på ca 15% och inom hushållsområdet på ca 5-10%. Målet är att öka dessa till 25% respektive 10-20%.

Miele har ett bra samspel mellan de produkter som företaget erbjuder, de kunder och marknader som företaget betjänar samt de resurser företaget utnyttjar för att klara detta. Man har nämligen sedan länge ett väl fungerande samarbete med fackhandeln som bygger på en gemensam strävan att genom expertrådgivning informera kunderna om fördelarna med kvalitetsprodukter. Moderbolaget satsar mycket resurser och kompetens på att genom intensiv och kontinuerlig forskning utveckla bättre produkter. Den stora satsningen på forskning gör också att kundernas krav på förnyelseförmåga och produktutveckling infrias.

En av de viktigaste förutsättningarna för att en organisation skall bevara jämvikten mellan sina intressenter är att det skapas en bidrags/belönings-balans, något som man även i Miele har tagit fasta på. Dotterbolagets ägare, moderbolaget i Tyskland, bidrar till verksamheten genom att satsa kapital och vill därför ha en rimlig avkastning på det satsade kapitalet.

Samtidigt vill de anställda ha ersättning för sitt arbete. Inom Miele har man infört ett speciellt belöningssystem, som innebär att goda arbetsinsatser belönas med en högre lön. Detta ska då sporra de anställda. Medinflytande och medbestämmande är också viktiga faktorer som ska bidra till de anställdas tillfredsställelse. De anställda kan därför komma med förbättringsförslag och deltar på så vis i utvecklingen av företaget.

Företaget är också medvetet om sitt sociala ansvar gentemot de anställda. Det finns t ex, sedan lång tid tillbaka i Tyskland en företagssjukkassa, bostäder för de anställda och äldreomsorg.

Kunderna är för många företag den viktigaste intressentgruppen. Så är det även i Mieles fall och man försöker därför skapa en så bra relation till sina kunder som möjligt. Det gör man, som redan nämnts, genom ett gott samarbete med fackhandeln och med hjälp av kvalitetsprodukter.

Miele har även ett mycket modernt logistikkoncept, vilket gör att kunderna får snabbare leveranser eftersom man ej har stora lager, detta leder då till en effektivisering av lagerhantering. Det blir lättare att samordna.

Mieles leverantör är moderbolaget i Tyskland som ju vill att dotterbolaget i Sverige är så lönsamt som möjligt. Det brukar därför inte vara så svårt att komma överens sinsemellan.

Tack vare sin satsning på miljöfrågor har man inte heller haft några större besvär med opinionsbildande grupper.

De anställda har också ett fackligt ombud på huvudkontoret i Stockholm.

Miele AB är organiserat enligt en funktionsorganisation. Det framgår främst genom att man skapat ett antal olika arbets- och ansvarsområden samt att man har en samordnande funktion.

Enligt organisationsplanen har man inom Miele skapat fyra ansvarsområden:

• Hushållsavdelningen, som marknadsför Mieles produkter till återförsäljare
• Industriavdelningen, som säljer olika typer av tvättstugeutrustning och diskmaskiner för professionellt bruk
• Administrativa avdelningen, som bl a innefattar ADB- och ekonomiavdelningen.
• Tekniska avdelningen, som främst ansvarar för servicefrågor och teknisk information.

Vad det gäller förhållandet chefer och anställda har Miele en linjeorganisation, dvs varje anställd har endast en chef. Chefen har orderrätt till den närmast under sig i organisationshierarkin.

I Mieles ledningsgrupp sitter VD:n, försäljningschefen för industriavdelningen, försäljningschefen för hushållsavdelningen, den administrativa chefen, den tekniska chefen samt produktchefen. Genom denna ledningsgrupp har man inom Miele försökt förebygga eventuella samordningsproblem, dvs var och en av cheferna samordnar sin egen verksamhet, men för att undvika att man motarbetar varandra så samordnar cheferna sitt eget arbete i ledningsgruppen med VD:n som chef.

Vad det beträffar eventuella problem som kan uppstå med en funktionsorganisation, så är det inte särskilt sannolikt att Miele Sverige skulle få problemet med t ex internationalisering. Dock kan t ex marknaden utvidga sig med nya produkter vilket kan medföra att funktionsorganisationen blir något ansträngd.

VD på Miele i Sverige är mycket noggrann med att effektivisera arbetet. Han betonar att det är viktigt att eliminera "dötid". Försäljarna uppmanas att arbeta enligt följande modell:

1. Analys a) behovsanalys b) problemanalys
2. Argumentation
3. Avslut

Hur tillsätts VD på dotterbolaget här i Sverige då? Jo han tillsätts via moderbolaget i Tyskland. Denne utser i sin tur de anställda här i Sverige i samråd med respektive avdelningschef. VD har alltså tilldelats formell makt.

Han anser också att det är viktigt att arbeta som ett lag. Det är ganska naturligt när organisationen är så liten.

Många beslut som fattas inom organisationen går via VD eller i samråd med honom så vi hävdar att Miele har ett auktoritärt ledarskap, eftersom det lätt blir så när beslutsvägarna är korta och att Miele i Sverige är en relativt liten organisation. Detta kan medföra många positiva effekter som bl a att personalen ofta vet exakt vad de ska göra. VD ger också klara direktiv om vad som gäller. Att kunna ringa sin chef och fråga om råd är också något som är självklart inom organisationen.

Försäljningsavdelningen och även andra funktioner inom organisationen har trots ett auktoritärt ledarskap fria händer. Avdelningar har egna budgetmål, är egna resultatenheter, uppsatta precis som försäljarna ute i distrikten och dessa mål får uppnås hur de vill, sålänge som kostnaderna inte blir allt för höga.

Om en t ex en försäljare inte lyckas hålla sin budget av någon anledningen t ex att marknaden för en viss produkt har gått ned lite så ges det en förståelse för detta. Man får alltså minst 2 chanser, vilket ökar tryggheten och säkerheten hos personalen.

VD anser också att grundtryggheten för att hålla en organisation vid liv är att veta exakt vad kunden vill ha. Detta bidrar då bl a marknadsundersökningarna med.

Personalen anses som en viktig resurs inom organisationen. Miele är ett säljbolag utan egen tillverkning och det innebär att de olika funktionerna medverkar mer eller mindre direkt i försäljningen.

Miele har alltså valt att satsa på kvalité och detta framhäver man på flera olika sätt. Bl a genom att man endast säljer sina produkter genom kompetenta återförsäljare , som fackhandlare, och inte genom stormarknader och dylikt.

Produkterna säljs också endast under namnet Miele och inte som t ex Electrolux som även säljer sina produkter under andra varunamn. Härigenom skapar man en image som förknippas med produkter av gedigen kvalité. Om detta inte räcker för att skapa en kvalité och trygghetskänsla hos kunden har man även utarbetar kvalitéts- och miljönormer och har därigenom blivit kvalitétscertifierade enligt ISO 9001, miljöcerfierade enligt ISO 14001 samt miljöregistrerade enligt EMAS.

Företagets slogan "alltid bättre" har man haft nästan ända sedan företagets begynnelse och man anser nu att den har fått kunderna att förknippa Miele med kvalité.

Enligt Miele har man inom företaget lyckats få sina anställda medvetna om vad företaget står för och vill uppnå. På så vis har det skapats motivering och kreativitet från de anställdas sida som utmynnar i nyskapande idéer och förbättringar av produkter och produktion. Bl a lämnas varje år ca 3200 förbättringsidéer in från företagets anställda gällande t ex miljöfrämjande åtgärder.

På grund av goda möjligheter att genom vidareutbildning internrekryteras inom företaget är intresset för detta relativt stort. Man ser framför allt att anställda i ledande positioner utnyttjar vidareutbildning därför att man då bevarar kunnandet inom företaget. Härtill kan läggas den företagssjukkassa och de bostäder som nämns i avsnittet "Intressenter". Sådana åtgärder skapar en känsla av trygghet och besvaras med kreativitet, effektivitet och lojalitet från de anställdas sida. Åtgärderna från företagets sida gäller då främst verksamheten i Tyskland, men det är ju också där som produktion och produktutveckling äger rum.

Miele i Sverige har som framgår av ledarskapet och organisationsformen en ledningsgrupp och olika distriktschefer. Förutsättas får att var och en av dessa har tillräckligt inflytande inom sitt område för att kunna påverka och få nya och framgångsskapande åtgärder genomförda genom att framföra dessa steg för steg i företagets linjeorganisation.

På toppen av dessa aktörer i Sverige står VD:n P O Stenberg och självklart står för hela Mielekoncernen Rudolf Miele och Peter Zinkann som ledargestalter.

Miele har små ledningsgrupper där man diskuterar personella frågor. Dessa leds av respektive chef för avdelningarna.Vidare har man också stora ledningsgrupper där man träffas 3-4 ggr/år i 2 dagar och går igenom strategier där misstag bearbetas och analyseras och där man följer upp konsekvenser av beslut. Denna ledningsgrupp leds utav VD.

Miele ser också produkt och tjänst som en helhet. För att detta ska kunna uppnås så ser man det som viktigt att alla är medvetna om affärsidén från lagerarbetaren till VD. Miele har ett belöningssystem. Detta innebär att varje försäljare får en budget för sitt distrikt att arbeta efter. Detta belöningssystem är satt i relation till försäljningsvärdet. Distriktschefer/försäljare kan själva göra egna kampanjer ihop med återförsäljare men det har utfärdats speciella riktlinjer för detta ifrån huvudkontoret i Stockholm. Detta för att VD vill ha en god överblick över marknadsföringen.

Val av produkt för svensk marknad? Miele har ett produktråd där produktchefen är ordförande. Där tas beslut om vilka produkter som ska väljas. Företaget har ett brett och djupt sortiment men alla produkter passar ej den svenska marknaden, t ex den toppmatade tvättmaskinen. Vidare gör man en marknadsanalys för produkten. Man gör också marknadsundersökningar via Temo där man ser hur produkten uppfattas av konsumenterna. Via Alert så gör man undersökningar om hur produkten uppfattas hos återförsäljare. Alla problem med maskiner, reservdelar och tjänster rapporteras tillbaka till Tyskland. T ex i fallet med reservdelar; vissa reservdelar skickas tillbaka för att analyseras så att man kan eliminera fel på produkten och förbättra kvalitén.

Varje dotterbolag har också ett ansvar gentemot moderbolaget och vid fel och brister inom dotterbolagets organisation så blir konsekvensen av detta att dotterbolagets VD åker till Tyskland och får svara för dessa problem.

Återförsäljarna pumpas hela tiden med uppdateringar av information och får även utbildning av respektive distriktschef. Allt material görs i Sverige.

Miele har även egna serviceverkstäder under egen regi i Stockholm och i Göteborg. Sedan finns det serviceverkstäder utplacerade i resten av landet, som är anlitade av huvudkontor i Stockholm. De är auktoriserade, endast för att betona att de verkligen kan sina saker, de vidareutbildas och uppdateras minst en gång per år. Det är också dessa verkstäder som sköter Mieles garantiservice. Auktorisationen får man genom servicechefen men detta beslutas i slutändan av VD. Det kan också gå till så att försäljarna ger servicechefen i uppdrag att undersöka möjligheterna att auktorisera en verkstad inom hans område. Detta övervägs då utav servicechefen i samråd med VD.

Försäljningschef tillsammans med administrativ chef går igenom lagersaldo och reviderar denna. Man planerar med ett intervall om 4-6 månader och allt närmare leveranstiden, max 2 månader innan, specificeras beställningen allt mera. Logistikavdelningen är ansvarig för införseln av produkterna. Leveransförseningar analyseras av dito.

När en ny produkt ska introduceras i Sverige så läggs en plan upp på 12 månader. Händelseförloppet i Tyskland bevakas av produktchefen i Sverige. Det kan t ex gälla utformningen av paneler för respektive modell.

"Just in time" tillämpas på industrisidan. Man har små säkerhetsmarginaler. Man är noga med att ha rätt saker på rätt plats vid rätt tidpunkt.

Man håller även på att utveckla ett nytt datasystem som ska gälla hela Norden. Det kommer att behandla logistik, reservdelshantering och beställningar. Detta kommer att innebära att mindre personal behövs. Det kommer vidare att innebära effektivare lagerhantering eftersom man samordnar detta. Man får på så vis en bättre överblick av lagerhanteringen. Detta innebär vidare att kostnader skärs ner och detta förmodligen kommer att innebära en reducerad utgift för kunden i slutändan.

Maskinerna levereras till Sverige med järnväg och lagras därefter i Helsingborg. Reservdelar lagras i Stockholm, Göteborg och i Malmö. Transport till kunder sker med externa tjänster, huvudsakligen ASG. De transporteras med lastbil.

När försäljarna på industrisidan har genomfört en affär och avtal är slutet så sköts distribueringen av kundtjänst i Stockholm och Göteborg.

Först och främst är Miele en kvalitetsinriktad organisation, eftersom det är kundens krav som är utgångspunkten för verksamheten. Arbetet är också starkt inriktat på att göra rätt från början eftersom analyser och bearbetningar av misstag prioriteras starkt inom organisationen. Hela organisationen medverkar för att uppnå kvalité såtillvida att alla medarbetare är delaktiga i att förbättringar på kvalitén uppnås. Dessutom är kontinuerlig utbildning en grundkälla till utvecklandet av kompetensen. Sedermera främjas även utveckling av kunskaper genom att organisationen lär sig av sina misstag och vänder det till något positivt. Miele lär sig också hur produkten uppfattas genom opinionsundersökningar och det är en grundförutsättning i att kunna förstå kunden och dennes behov.

Något som har fallit en på näthinnan är att Miele kan betraktas som en organisation som även tillämpar en resurssnål arbetsorganisation. Vi tänker då främst på "just in time" konceptet. Bruzelius och Skärvad hävdar också att "I den resurssnåla organisationen tas medarbetarnas kompetens också tillvara genom att de får ge förslag och även medverka till förbättringar båda av produkterna och produktions-processerna". Vi har då funnit att Miele helt klart främjar detta genom deras förslagslådesystem. Mieles medarbetare lägger som nämnts ca 3200 förslag på förbättringar av produkt och produktionsprocess i Tyskland. I fabriken i Tyskland finns det även digitala tavlor uppsatta över hur många maskiner som har tillverkats och monterats.

Att Miele även kan betraktas som en lärande organisation är inte direkt svårt att förstå. Detta hävdar vi med anledning av att man anordnar kurser för bl a återförsäljare och sina serviceverkstäder. Dessutom så, som vi ovan nämnt, analyseras beslut och deras konsekvenser.

Att dotterbolaget är en serviceorganisation är också värt att nämnas. Denna organisation är särskilt märkbar när man ser till serviceverkstäder och försäljare. Bruzelius Skärvad säger att kvalitén på tjänsten avgörs främst av hur förhållandet kund-personal fungerar. Detta kallas då av Richard Normann för "sanningens ögonblick". "Sanningens ögonblick" är huvudsakligen serviceteknikerna, återförsäljarna och Mieles försäljare ansvariga för, därför att det är de som möter kunderna ute på fältet. Därför är det viktigt att personalens kunnande är stort, särskilt som om företaget hävdar att kvalitén är ytterst viktig och att "kunden ska alltid vara nöjd". Detta löses då genom att bl a kurser anordnas. En serviceorganisation grundar sig mycket på abstrakta begrepp som bl a ett mentalt samspel mellan kund och personal. Därför är det ytterst viktigt att personer som jobbar med kunder har denna förmåga att kunna förmedla organisationens grundsynpunkter på kvalité.